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虚拟营销团队是一种超越传统营销团队的组织形式，指由处于不同时间或不同地点的成员为实现某一共同营销目标而组织在一起共同工作的营销团队。借助于先进的信息技术有效克服了时间和地域的限制，通过电子方式将高级营销人士或专家联合起来共同完成组织营销工作。
1．人力资源配置与获取方面的优势
一方面，虚拟团队可以打破组织边界进行人才雇用与使用，这就在某种程度上摆脱了组织内部人才资源的限制，使组织能够拥有广阔的“外脑”库，为组织提供来源更加广阔、技能更加全面的人才资源。有效克服了高级营销人才总量的不足。另一方面，现代通信技术的使用大大缩短了世界各地的距离，地域限制不再是直接影响人们工作与生活地点的因素，这就极大的拓宽了组织人才的来源渠道。组织可以动态的聚集和利用世界各地的人才资源，从而有效解决了高级营销专业人才分布非均衡性问题。
2．信息传递与占有方面的优势
一方面，虚拟团队采用先进的信息与通信技术，能够实现实时沟通，有效解决了信息滞留核失真的问题，缩短了信息交流与沟通的时间。另一方面，由于虚拟团队成员有效地摆脱了地域和空间的限制，他们能够广泛地获取世界各地的知识、技术、产品等信息资源，这就使得营销虚拟团队可以充分把握各地区顾客和竞争对手的相关信息，及时把握顾客需求，有效解决与产品和服务相关的问题。
3．知识与技术竞争方面的优势
营销虚拟团队的成员往往具有某一领域或某一方面的知识、技能优势，他们通过组成虚拟团队，一方面借助知识共享、信息共享和技术共享，实现单项优势的联合；另一方面借助虚拟平台，实现先进经验、创意灵感的相互推动和影响，有效实现优势互补和高校协作，提升营销团队的核心竞争力。
4．行动反应和决策速度方面的效率优势
在今天这样一个高速发展、飞速变化的信息时代，营销虚拟团队借助网络、电视、同声传译、移动电话等高新技术实现实时沟通，通过观代技术解决了地域限制、时空限制和语言限制等多万面的问题，有效避免了信息的滞后、失真，极大地缩短了信息沟通与交流的时间。
5．费用开支和成本控制方面的优势
由于营销虚拟团队可以跨地域、跨组织、跨时空组建，使组织能够充分利用外部人力资源，从而有效控制了内部人力资源成本。其次，通过组建营销虚拟团队，组织可以进一步精简机构，实现扁平化管理，通过成员的自我管理和自我控制，有效降低组织人力资源直接管理费用。
1．明确虚拟营销团队的工作目标
在虚拟营销团队中，明确的工作目标是成员之间有效协作的基础。根据目标管理理论，目标越明确具体，越是得到成员认、可和接受，目标的实现就越有保证。因此，一方面，从团队建立之初，就要帮助每个成员了解团队工作目标，以加深团队成员对目标的认识和理解，协调成员与组织之间和成员之间的目标差异，避免因目标冲突导致的团队内耗。
2．转变虚拟团队成员的角色定位
制约虚拟营销团队工作有效性的关键因素在于衡量虚拟环境中个体绩效十分困难。在实践中可以将如何根据团队工作目标进行合理分工确定个人绩效目标的问题，转化成根据团队目标在实现团队成员角色重新定位的问题。将团队绩效与个体绩效分别进行考核，再从组织角度综合考察团队对组织的贡献和个人对团队的贡献。由于虚拟团队工作强调平等开放的工作氛围，支持每一个成员在自我管理基础上参与管理、参与决策，这就可以通过转变团队成员的角色定位，将传统的“被管理者”、“打工者”的角色转变为“自我管理者”、“自主工作者”角色，在团队内部实现高度分权化管理，在工作中注重成员的自主权和独立性。这样便于后期考核指标的明确性。
3．建立团队成员之间的信任关系
虚拟营销团队的工作很大程度上取决于团队成员之间的配合协作，由于虚拟团队不同于实体团队，不能在真实的环境中进行交流，无法形成传统组织形式中那种建立在真实工作关系和现实人际关系基础上的团队内部成员的信任关系。这就要求组织一方面在组建和管理虚拟团队的过程中要注重培养和塑造团队成员间的凝聚力和忠诚感；另一方面要对成员的工作行为进行有效监控与约束，以强化信任关系。
虚拟营销团队的有效运作，必须建立严格的激励与约束机制规避成员的道德风险，调动全体成员的积极性。一方面采用严格的契约形式明确团队成员的权利、义务和违约责任；另一方面针对团队成员的个体差异设计差别化的激励方式，虚拟营销团队在很多方面对现代知识员工具有吸引力，如弹性工作、在家办公、高薪酬、自主管理等等，这就要求组织人刀资源管理者详细了解虚拟营销团队成员的需求差异，运用灵活的激励手段有针对性的实施激励，有效避免因人才竞争策略相似导致的人力资源管理低效。
5．确保团队内部的有效沟通
信息畅通是虚拟团队正常运转的根本保障，因此技术手段的可靠性、沟通渠道的畅通性和稳定性在团队建设中也是非常关键的问题。在沟通技术和设施方面，组织必须有效解决技术标准、设备更新和维护等问题，一方面要选择合适的、效率高的、可靠的通讯技术；另一方面选派专门技术人员进行维护和控制，确保沟通设备正常运转；在沟通方式上，虚拟团队需要利用多样化的沟通手段，如：移动电话、视频会议、传真、网络邮件等来增加团队成员之间沟通的深度和广度。在沟通渠道方面，组织要构建稳定、畅通的沟通渠道，确保成员之间稳定的、持续的信息沟通。通过规范沟通程序、工作方式实现工作的标准化，如：规定一周上传两次工作进展汇报，一天接收两次电子邮件等， 就可以有效解决沟通渠道的稳定性问题。
6．开发成员的虚拟团队工作技能
虚拟营销团队与实体营销团队之间最显著的差异就在于，人际关系的虚拟化，这一特点决定了团队成员无法运用现实的人际交流方式和协作方式进行合作。再加上虚拟团队内部成员文化上的异质性，使得虚拟团队需要多样化的沟通技巧来产生和维持对团员身份的认同和维护。组织一方面可以通过文化敏感性训练以解决文化差异所带来的问题，帮助团队成员了解文化差异的存在及其可能导致的问题，使其接受和认可他人的文化背景，理解和尊重他人的文化背景和思维方式，以减少文化冲突。另一方面要针对个体差异进行沟通技能培训与开发，确保成员之间沟通的有效。
1. 市场领导
毫无疑问，虚拟的营销团队虽然虚拟但其最终目的是实现市场的发展，因而要由市场领导，就是说这个临时性的组织虽然涉及多个部门但是其牵头领导者必须是销售部门和市场部门。
比如，产品组织的最终目的是产品的销售，是为销售部门所代表的消费者服务的。在面对“质量问题”“新产品”问题时销售部门有权利对其他部门进行管理。
2. 信息共享
信息共享是实施虚拟团队的基础，只有实现信息的即时共享，这种虚拟的团队组织的效率才能有所保障。
假如公司没有信息系统，就难以事项信息的多向传播，这样信息的价值就无法放大。比如，没有信息系统时，业务人员会通过何种方式向何人反映自己的新产品创意呢？这种信息的传递的效率和效果怎么样呢？
因此，在实施任何跨地区或跨部门的联合行动之前，我们需要确认我们拥有良好的信息沟通平台保障我们行动中的充分沟通。
3. 任务协同
这一点对于虚拟团队而言是最为重要的，如果没有这一点，要实现跨部门跨地区的合作，其效率可想而知。一个“项目承诺书”，就是各个部门要对自己所负责的事情的进度作出承诺，因为每个部门拖延自己的进度都会导致项目进度的拖延甚至流产。如果供应部门没能在计划的时间内完成自己的任务，就给企业造成了损失，需要尽量避免这种情况。而对于分跨各地的销售经理，我们更需要一种协同的协议来推动他们采取一致的行动。
所以，虚拟的团队需要通过科学合理的“项目进度承诺书”及“责任书”考核等方式来实现任务的协同。
4. 虚实结合
没有成建制营销队伍的存在，虚拟营销团队就只是一个概念而已。这同战争是一样的，无论你在战争之初使用何种尖端武器和何种先进的战争理念，没有地面部队你就永远也不能说你占领了某个地区（至少目前这种状况还不会改变）——因为战争的目的是争夺或者保护某种资源。
所以，虚实结合就是说在虚拟营销团队发动某个攻势时，必须有一定的建制营销队伍给与协助与支持。而当虚拟营销团队攻克某个城池的时候，你仍然需要有建制营销队伍去“驻守”这座城池。在配合与交接的过程中，如何保证效率和质量决定了你是否真的赢得了这场战争。