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哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳(Larry E. Greiner)提出的五阶段模型主要描述企业成长过程中的演变与变革的辨证关系，很好地解释了企业的成长，进而成为研究企业成长的基础。
他利用五个关键性概念(组织年龄、组织规模、演变的各个阶段、变革的各个阶段、产业成长率)建立了组织的发展模型。
他提出了两个关键的概念：演变 (Evolution)与变革(Revolution)。
“演变”反映企业的平稳成长过程；
“变革”反映企业组织的动荡过程。他强调组织的成长阶段，把组织成长分为五个阶段。
哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳（Larry E.Greiner）于1972年通过分析研究，归纳企业成长的五个关键因素：组织的年龄、规模、演变的阶段、变革的阶段和产业的增长率。
（1）组织的年龄
葛雷纳认为，管理问题和管理原则都是由时间造成的。对任何成长模型而言，最显而易见和最本质的方面，就是一个组织的年龄。历史表明，在一个长的生命周期里，组织实践不会一成不变，例如，分权的概念，在某一个时期符合公司实际，但在另一个时期就不符合了。
（2）组织的规模
一个公司对于所出现的问题和采取的解决方法随着雇员人数和销售额的增加而发生显著的变化。规模放大了协调与交流问题，产生了新的职能，接着管理层级增加，工作变得更加相互关联。
（3）演变的阶段
随着组织的成长，出现了另一种现象，即“进化时期”的顺延式成长。大多数成长中的组织不是扩展两年而后收缩一年，而是那些在危机中生存下来，通常经历四到八年的持续成长，此间没有重大的经济挫折或严重的内部混乱。演变一词用来描述这种平静时期似乎是适当的，因为要在不变的整体管理模型下保持成长，似乎仅需要做些适度的调整就够了。
（4）变革的阶段
平静的演变不是必然发生和无限持续的，不能假设组织的成长是直线式的。例如，《财富》杂志的“500强”名单，在过去的五十年中就发生了重大的变化。事实上，从许多历史案例中可以看到一种迹象，在较为平静的演变阶段之间存在着巨大的动荡。这些动荡时期即为变革时期，因为它们典型地显示了管理实践上的剧变。在每一个变革时期，管理的关键任务在于寻找一套新的组织实践，这套实践将成为管理成长演变下一个阶段的基础。
（5）产业的增长率
一个组织在演变和变革阶段的成长速度，与它所在产业的市场环境密切相关。例如，一个处在急速扩大的市场中的公司必须快速地增加雇员，因此迫切需要新的组织结构，以容纳大幅度增加的雇员。在迅速成长的行业中，演变时期比较短，但在成熟的或缓慢成长的行业中，演变时期要长得多。
1) 创业阶段
在创业的初期，企业有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。此阶段重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，企业能迅速成长，因此不需要太复杂的管理和战略，透过创业者本人就可以控制整个团队。在此阶段，企业通过创造而成长。
经过1-3年的发展，随着员工日益增加，企业出现剧烈振荡。企业可能进入一个危险期，即领导危机。企业也更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么他找到一个更职业化的经理人，委派其进行控制。这时比较困难的是，需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放弃很多东西。同时他会发现，要继续监控发展这个企业还需要掌握更多的信息并且有必要制定可行的发展战略。
2) 集体化阶段
第二个阶段是集体化阶段。所谓集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定，企业通过领导而成长。企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，即自立危机。主要原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，都会刺激员工对自主权的渴求，从而导致企业发展出现新的鸿沟，此时就需要授权，并建立一个更为规范的管理体系。
3) 规范化阶段
第三个阶段的重点就是授权，通过分权而成长。这时大多数企业高速成长，产品转向更为广泛的主流市场。随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。但企业经过1-3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，被新的危机所困扰，即控制危机。这个危机需要通过加强控制来解决，但依靠过去传统的控制手段不能解决危机，那用什么样的方法呢？授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。
4) 精细化阶段
企业发展的第四阶段，即精细化阶段。企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑，通过协调而成长。但官僚主义的出现又会引发新的危机，即烦琐公事程序危机。管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。
5)合作阶段
这一阶段，企业的规模通过合作成长，迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。
在不同的阶段，企业管理的重点、组织结构、高层管理的风格、控制体系和管理人员的报酬重点也有所不同，
| 范畴 | 创业阶段 | 职能化阶段 | 分权阶段 | 精细化阶段 | 整合阶段 |
| 管理焦点 | 大部分用在制造和销售新产品 | 经营效率 | 扩展市场 | 组织的巩固 | 团队协作和创新 |
| 组织结构 | 员工之间交流频繁，但多是非正式的 | 职能化结构 专业化分工 | 对分支机构适度分权 | 分散的单位重组成业务群 | 矩阵制结构，以便集中适当的团队 |
| 高层管理风格 | 个人主义和创业、创新和企业家精神 | 高层对下属经常性的指导，像教官 | 高层集中在并购或与分权单位并列的外部公司 | 监察人 | 鼓励创新；频繁会商，聚焦关键问题 |
| 控制系统 | 销售结果 | 会计核算系统；预算和工作标准 | 定期报告和利润中心，例外管理 | 集中审查计划程序；全面控制程序 | 相互设定目标；简化正规控制制度 |
| 管理的报酬重点 | 长时间工作 较低的薪金 利益的分成 | 薪水和视功绩增加的工资 | 个人奖金制 | 分享利润及股份选择权 | 团队奖金 |
第一个阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式的、简单、灵活而集权的，高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向，这时管理人员的报酬很简单，就是创业者拥有所有权。
第二个阶段管理的重点是强调经营的效率，组织结构由创业初期的松散结构转变为正规、集权的集中式或职能型结构。指导型风格成为高层管理的普遍特征，控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现，管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。
企业发展到规范化阶段，市场开始快速扩张，组织衍变成一种分散式和以地域为责任中心的结构，高层管理人员通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。
在精细化运作阶段，组织的重新整合，把基层人员分成若干产品组，按产品设立适宜的部门，高层管理者在广泛授权后，又重新开始强调监督，企业的控制体系是通过新型的计划中心、责任中心，利润中心、成本中心和投资中心来组成，管理人员更加融入到企业，参与利润分享，并拥有股票期权。企业的经营进入多元产品和跨地区市场，分权的事业部制结构可能更为适益。组织会越来越庞大，也越来越分散，企业需要有一种整体感，需要员工把自己当成企业的主人，所以我们看到，国外很多公司都是通过股票期权这种长期利益方式来增强员工主人翁意识的。
第五个阶段管理的重点是要解决复杂化问题和进行创新，要有小公司思维。企业进一步发展，不同领域之间的交流与合作以及资源共享、能力整合、创新力激发问题愈益突出，这样，以强化协作为主旨的各种创新型组织形态便应运而生。组织结构更多强调团队和矩阵式管理，高层管理者的风格是参与式的，与下属共同制定目标，过程中不过多干预，合作的方式一般是充分协商，管理人员报酬的重点是团队奖金。
该模型指出，组织变革伴随着企业成长的各个时期，不同成长阶段要求不同的组织模式与之相适应。
（1）企业在专长的时期，组织结构常常是简单、灵活而集权的。
（2）随着员工的增多和组织规模的扩大，企业由创业初期的松散结构转变为正规、集权的职能型结构。
（3）当企业的经营进入多元产品和跨地区市场的，分权的事业部制结构可能更为适益。
（4）企业进一步发展而进入集约经营阶段后，不同领域之间的交流与合作以及资源共享、能力整合、创新力激发问题愈益突出，这样，以强化协作为主旨的各种创新型组织形态便应运而生。
总之，组织在不同成长阶段所适合采取的组织模式是各不一样的。管理者如果不能在组织步入新的发展阶段之际及时地、有针对性地变革其组织设计，那就容易引发组织发展的危机，这种危机的解决，必须依靠组织结构变革，组织的跳跃式变革与渐进式演进相互交替推动企业的发展。