美国捷蓝航空公司
美国捷蓝航空公司(Jetblue)官方网站网址：http://www.jetblue.com/
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捷蓝航空是美国一家廉价航空公司，由捷蓝航空公司(JetBlue Airways Corporation)(NASDAQ: JBLU)拥有。主要营运美国内陆航线和来往加勒比海、巴哈马和百慕大的国际航线。总部设于纽约市皇后區的森林小丘(Forest Hills)，捷蓝航空最大的枢纽亦设于肯尼迪国际机场。
捷蓝航空的成立
“首席执行官大卫·尼勒曼于1999年2月成立捷蓝航空。几个捷蓝航空的高层人员，包括尼勒曼本人都曾经是西南航空的前雇员。西南航空推出廉价航线后捷蓝航空就开始着手成立，与其他廉价航空不同，捷蓝航空以舒适环境为卖点(如个人电视、真皮坐椅等)。引用尼勒曼的说话，捷蓝航空的诞生就是为了“把人道带回航空旅游中”。” 捷蓝航空一众创立人曾经打算把航空公司命名为的士并把机身涂装成黄色，以让乘客联想到纽约的士，但因种种原因而被放弃。包括纽约的士的负面形象、的士(taxi)一词易与航管术语混淆、投资者摩根大通亦威胁如果公司名称不更改就会撤去2,000万美元的资金。他们也曾经想过把公司基地设在纽泽西州的翠顿(Trenton)，但同样得不到太大支持。
911事件后，有利可图的时代
捷蓝航空是云云几家能在911事件之后维持盈利的美国航空公司之一。于2002年首次公开募股并于纳斯达克上市，捷蓝航空成为有史以来最受欢迎的航空股份，现今市值已经达到数十亿美元。2002年到2004年间捷蓝航空的财务状况仍然十分稳健，它的成功获得很多分析员和新闻记者的赞赏。其他航空公司都争相仿效捷蓝航空成立廉价航空，达美航空成立了Song，而联合航空则成立了Ted。Song只营运了3年便结束，Ted则仍然在运作中。
2002年，捷蓝航空以4,100万美元现金收购LiveTV。LiveTV为捷蓝航空每个坐位提供36条DirecTV卫星直播电视频道。2004年捷蓝航空宣布会增加100条频道，包括XM电台、福克斯广播公司和二十世纪福斯的电影。
捷蓝航空并未有跟随其他大型航空公司向乘客售卖小食以增加收入，反而在广告中鼓励乘客使用召唤铃("encourage you to use the call button")，以宣传他们的殷勤服务。
随着盈利屡创新高，捷蓝航空购入更多新飞机加强航线网络。于2004年6月10日开办首条国际航线，纽约至多米尼加的圣多明哥。2004年12月开办往巴哈马首都拿骚，2006年5月4日扩展到百慕大，2006年9月15日往阿鲁巴的航线亦会启航。
2004年，捷蓝航空开办由拉瓜地亚机场起飞的航班。2005年再扩展到纽华克自由国际机场，令纽约市三个主要机场均有捷蓝航空的航班服务。同年将肯尼迪国际机场来往波士顿的航线增加到每日10班，并以全新100座的Embraer 190飞行。
历史新高的油价
2005年10月，捷蓝航空宣布由于油价高企，其季度盈利由810万美元大跌到270万美元。而且，捷蓝航空仍然有大量Embraer 190投入服务。运作问题，油价，捷蓝航空本身的服务品质令其盈利能力不断下降。虽然如此，捷蓝航空仍继续如期扩展，宣布2006年将再增加36架新飞机。
2006年2月，捷蓝航空公布2005年第4季度业绩，录得自成立以来首次亏损，达4,240万美元，足以令2005年整年亏损。2006年首季仍然录得赤字，并预期2006年整年均会录得亏损。第一季度业绩公布后，首席执行官大卫·尼勒曼，总裁大卫·巴格和首席财务官约翰·奥文推出重回盈利轨道的计划，详细列出如何削减成本和增加收入。2006年第二季，捷蓝航空转亏为盈，录得1,400万美元盈利。
捷蓝的经典危机公关
面对危机，捷蓝并没有以天气原因来为事件做解释，而是主动承担责任。CEO尼尔曼做了两个大胆而有创意的举动——在YouTube上发布道歉视频和参加电视节目《大卫·莱特曼晚间报道》。
2007年6月19日，美国最为知名的一市场调研机构J.D. Power and Associates 公布了《2007年北美航空公司满意度调查》的调查报告，数据显示，捷蓝航空以810点（共1000点）的总满意度指数连续第三年总体排名第一，并继2006年后再次获得低票价航空公司最高的客户满意度。
这个在2月仍处于危机的风口浪尖之上的小航空公司，如何仅仅在四个月之内就能扭转乾坤，转危为安，保持良好发展势头的呢？
“2月危机”——天灾人祸
2月14日，一场灾难性的冰暴袭击了捷蓝航空公司的基地——纽约市肯尼迪国际机场，机场的跑道结冰，造成多趟进出港航班延误，数百名乘客被困机舱，时间最长达9小时。
捷蓝航空有10架飞机被困机场跑道，751号航班便是其中一架。这趟航班原计划于美国东部时间14日上午8 时15分(北京时间14日21时15分)离开纽约，前往墨西哥城市坎昆。然而，登机乘客在机舱内等待数小时后，飞机仍没有起飞。乘客卡罗琳·福彻说，舷窗被冰雪覆盖，飞机像一个“隔音棺材”。继旅客滞留机舱数小时事件之后，捷蓝航空又取消了6天之内的1000多趟航班。
一系列的旅客滞留、飞机延误和航班取消事件同时暴露出了捷蓝在管理上的不足——缺乏紧急应变的能力，在遭遇暴风雪之后捷蓝也没能及时的安排充足的人员来应对。北卡罗来纳大学Kenan-Flagler商学院的市场营销学教授瓦拉里?蔡特哈姆尔指出：“无休止的延误、航班取消以及服务混乱对捷蓝航空公司的致命性打击远胜于规模更大的航空公司，这一切与人们对它的印象以及它对自己的宣传、它的经营原则完全不相符。”捷蓝一直以来宣称将“重新为航空旅行带来人性关怀”，在人们那里也留下了低价优质的印象。
这次天灾让捷蓝的经营管理几乎陷于混乱，公司也深陷危机管理和公共关系的泥沼之中。至2月20日星期二，捷蓝航空公司的股票下降了66美分，收于12.90美元。
直面危机：精心设计媒体形象
遇到危机时最忌讳的就是像鸵鸟那样把头埋到沙子里面不敢面对危机，或者急于以各种理由来为自己的过错开脱，这样只会让更多人对你失去信任并让企业陷得越来越深。态度决定一切，捷蓝深知这一点！
2月的危机发生之后，捷蓝并没有以天气原因来为事件做解释，而是主动承担责任，将责任归为自身的管理失误，捷蓝航空的CEO尼尔曼做了两个大胆而有创意的举动——在YouTube上发布道歉视频和参加电视节目《大卫?莱特曼晚间报道》。
现在我们仍能在YouTube.com上看到尼尔曼的题为《Our promise to you》的视频，视频中尼尔曼以非常诚恳的态度就旅客滞留和飞机延误及航班取消等事件道了歉，并提出了三点应对措施，最后承诺以后此类事件不会再发生。
且不管视频中尼尔曼的话语如何及态度如何，仅其在YouTube上发布这样的一个视频就是一个很有创意的危机公关举动。YouTube是全球最大的视频网站，拥有庞大的用户群体。目前，用户每天通过YouTube网站观看的视频数量已经超过1亿个。根据一些研究公司公布的数据，YouTube在网络视频市场占有的份额远远超过Google的同类服务。
在网络无处不在的今天，特别是在几乎全民普及网络的美国，传播环境发生了巨大的变化。网络就好比一把双刃剑，利用好了可以使企业收益无穷，而稍不留意，则可能使企业处于危险的境地。LG的“翻新门”系列危机事件即是最好的印证。而捷蓝正充分利用了 YouTube传播快、覆盖广的特点，迅速的在人们面前表明了其对于“2月危机”的态度。在其发布视频时候，立刻就有许多网友跟帖表示支持！而这一举动因为创造性的利用网络来进行危机公关，甚至被《连线》杂志作为经典案例，更有评论家预测，捷蓝的这次危机公关可以当选为2007年年度最佳危机公关案例。
尼尔曼另一个大胆的公关举动是，在2月21日参加了著名的美国脱口秀节目《大卫?莱特曼晚间报道》（Late Show With David Letterman）。在节目中，尼尔曼从容地应对主持人对他的提问，并主动承认了自己管理上了问题。他说：“我们本应该行动得再快点，我们本应该有更好的应急预案，这样就能让顾客下飞机。我们本应该早些与港务局联系。这些全都是我们从这次经历中汲取的教训。”节目最后他还表示：“我们将从这次事故中重新站起来。”如果说之前的网络视频已经让人们对捷蓝的“坏”印象有所转变，在这个节目中的亮相更让人们看到了捷蓝的诚意！毕竟，这可是美国最受欢迎的脱口秀节目，能在节目中出现的可都是些大牌明星级人物，而主持人大卫·莱特曼也素以刁钻辛辣著称。
如果说YouTube上的视频让人们看到了一个亲民的诚恳的尼尔曼，那么在《大卫?莱特曼晚间报道》中人们又看到了一个沉着冷静的尼尔曼，同时脱口秀节目也让他镀上了一层明星的光芒。在这一新一老的媒体中的两次亮相，与其说是两次对公众的道歉和解释，不如看作是两次自我宣传，其目的不仅在于为之前的事故取得乘客的谅解，更在于让更多的人看到捷蓝的真诚，获得更多的信任！而在YouTube上发布视频和参加脱口秀节目更吸引了众多媒体的关注，其传播效应大大增加，捷蓝的聪明之处正在于此。
核心传播：顾客权利永远第一
捷蓝的危机公关又一创举便是在2月20日以书面形式对外公布了一份保障顾客权利的公告。公告承诺，如果捷蓝航空公司在起飞12小时之内取消航班而且原因是公司可以控制的话，旅客可以获得完整的退款，或得到一个贷记或优惠礼券。如果捷蓝航空公司在可控制的情况下发生航班误点，旅客可以获取价值在25美元到相当于全额来回机票的优惠礼券，数额多寡取决于误点的时间长短。而其他对顾客的补偿还包括：如果飞机已经着陆，但却在30分钟之内无法滑行与接机口对接，或者如果飞机起飞时间延误超过3个多小时，旅客所获得的礼券至少有100美元，具体的数额取决于机票的价格。
捷蓝对外公布的这份书面政策在美国航空运营商中独树一帜，尽管每个公司都可能有对于类似事件的赔偿措施办法，但是捷蓝却另辟蹊径，以书面公告的形式来推出这种“服务保证”。这的确是个明智之举，它回归了捷蓝航空公司一直以来的宣传核心，显示了捷蓝把顾客永远放在第一位的态度。
捷蓝之所以在这次事故中陷入危机，就是因为这次事件的发生与捷蓝在人们心中留下的印象极其不相符，使得人们怀疑它的服务并不可靠。而这种书面保证仿佛就像是捷蓝投给人们的一颗定心丸，比口头宣传更容易得到人们的认可而获得人们的信任，而且政策中所列的真金白银的赔偿款项并不吝啬。
另外国会针对航空服务存在的问题曾明确表态，希望航空公司采取步骤自行解决有关服务问题而不是由国会来立法。捷蓝的这个政策正好是对政府的最好回应，而这一举动也得到了某位关键性国会议员的肯定。可以说这个政府公关做得非常及时和到位。
迅速反应：亡羊补牢为时不晚
行动是关键，说得再好听不如实实在在的行动，出现危机时直面危机的最好办法就是要立刻采取行动，亡羊补牢。对于处于危机中的企业来说，最致命的就是缺乏实实在在的行动，顾客需要的不仅仅是企业勇于承担的态度，更需要的是企业敢于担当的具体行动。
捷蓝采取的第一步行动就是立刻向在情人节当天被困飞机上的旅客退票，并赠送了旅行券。而当顾客权利政策出台之后，捷蓝宣布这个政策溯及既往。因此，捷蓝向在2月14日事故中的旅客赔付了1600万美元的免费机票券，并承担400万美元的其他开支。2000万美元的数额可不是个小数，这远远大于捷蓝06年第四季度的利润。捷蓝的这个举动虽然短期内使其在财务上受到一定的损失，但是从长远来看却很能“收买”人心。
而在YouTube发布的视频中，尼尔曼提出了处理事件的具体措施，即增加人员处理客服，并将成立专门的组织机构来处理类似事件，而且要扩大这个机构的规模。而捷蓝确实这么做了。
在视频和电视节目中尼尔曼均承诺不会再让类似事件发生，而捷蓝也将从事件中重新站起来。如何做到这一点？捷蓝做的最好解释就是将承诺转变为行动。除了赔礼道歉、赔偿旅客和制定顾客权利法案等以外，捷蓝开始实施一系列的改革。它彻底整顿了跟踪全体员工所在位置的信息系统，升级了公司的网站，从而允许在网上更改预订，并且对纽约总部的员工进行了机场危机处理方面的培训。一旦未来再次出现类似事故，一支捷蓝的“特警”队伍将奔赴机场，装载行李、操作计算机工作站并且帮助进港飞机做好再次起飞的准备。所有这一切的目的是使公司在未来遭遇与天气有关的经营混乱时掌控局面。
从捷蓝当前的发展情况来看，媒体将这次危机公关预选为本年度最佳危机公关并不为过，因为除了在J.D. Power的调查中获得最高客户满意度外，捷蓝航空在6月20日股市收盘前宣布，预计2007年第二财季的运营利润率将比2006年第二财季成长9%至 11%，预计营收将同比成长4%至6%。并表示，预计其2007财年的运营利润率将为5%至7%，预计单位营收将同比成长7%至9%。