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甜甜圈是一种美国油炸圆饼，中间有一个洞，纽约人称为百吉饼。汉迪的甜甜圈是相反的，中央是实的，四周是空的。
甜甜圈理论是汉迪的重要理论之一。汉迪认为人们必须远离那种几乎占用每个人所有时间的工作。人们应将为生活和追求事业而从事的活动放在甜甜圈的核心，甜甜圈的外围则代表你从事的其他活动。理想的工作应是以“甜甜圈”的中心为重心，外延为自由发挥的空间。个人、工作与组织的甜甜圈是相互关联的，它们各自自成体系又是相互开放的系统，每个人要做的是在每个圈内与三个圈之间找到合适的平衡点。
工作中有一部分内容是必须要定义清楚的，否则显然会失败。这部分就是心脏，是核心，是甜甜圈的中央。这些内容可以被写入工作描述，问题是，不是写下就万事大吉了。对于任何一件有意义的工作，不仅要完成所有必须完成的事情，还要在某种意义上提升它，使之有所不同，
工作者要表现出责任心，适当的创新精神，要进入甜甜圈的空白地带，逐渐填满它。不幸的是，没有人能告诉你该做什么，要是有人知道的话，早就把它变成核心的一部分了。他们能告诉你的只有你的权限，也就是甜甜圈的边缘。
有些甜甜圈没有外围空间。有些人希望工作都是核心式的，至少要知道该做什么，何时完成。有些工作则没有边缘，例如独立企业家；有些工作则有广阔的空间，如专业护理人员、教师或牧师，他们只要有时间就似乎总是有更多的事情可以做。当然大多数人还是喜欢比较平衡的甜甜圈，核心和边缘大小差不多。
大多数工作都只有核心没有边缘。今天很多组织所处的环境复杂多变，反应速度必须要快，所以有着大大的核心的甜甜圈就成为不可能实现的梦想了。管理这些组织的时候，必须确定甜甜圈的基本核心，明了自行决断的边界或区域，还要明确每个甜甜圈分别要求什么结果，以及衡量成功的首要行为标准。
第一步：抓住重点，制定明确规划，让员工知道该干什么。 案例：某企业准备上市，必须连续三年达到销售收入4000万以上，利润25%以上，年均增长15%以上-------这三个硬指标确定为该企业近期甜甜圈的核心。
第二步：转变观念，整合机构部门和人员，让员工明白为什么干。 目标核心确定之后，首先要转变观念，做好思想准备。把员工的思想都统一到千方百计实现核心目标上来。其次，做好组织准备。与实现核心目标有关的部门和人员全部保留，无关的部门和人员要压缩、合并或撤销------做好思想和组织准备。
第三步：制定标准，责、权、利明确，让员工知道干好都获利。 留下的部门和人员要制定详细的、切实可行的部门目标和员工个人目标，部门目标之和和员工个人目标值和下达要分别大于公司三个核心目标 ------目标确定要详细、完整、精确，具有可操作性。
第四步：鼓励员工，奖优罚劣，让员工积极自觉努力干好工作。 目标告诉全体员工，如何完成核心目标，要靠员工的积极性和主观能动性，公司不直接指挥和过分参与-------典型的公司重结果，员工重过程的方法。
第五步：搞好服务，降低成本，为员工更好工作打开“绿灯”。 领导虽不直接指挥，但还要搞好服务，如供应链的服务、财务的服务、人员、法律的服务等等------靠服务提高效率，降低成本，协调关系，维护整体竞争力。
第六步：及时督导，让员工放手工作而不放任自流。 虽不直接管理进程，但要及时关注、参与、指导、教练，密切注意基层贯彻执行的动态------关注不干涉，参与不干预，指导不领导，教练不上阵，甜甜圈理论的一个重要的执行原则。当然，遇到会造成重大损失的决策要采取先暂停共同商议后在决策的特殊办法。
第七步：定期评定，总结经验教训，制定新的目标，让甜甜圈理论更上一层楼。 按照一定周期，如季度、半年、一年，对各部门工作检查，总结交流经验，分析存在问题，制定解决办法，统一思想认识--------让甜甜圈理论得到很好的应用，实现螺旋式上升，不断前进。
汉迪的这种管理哲学标志着一种重大的非连续性变化。我们大多数人都不习惯根据结果来管理组织。核心要大而且定义详细，要能够控制方法和由此产生的结果，要控制过程而不是结局，这样才能让大多数管理者觉得踏实。要放手，要确定成功标准，信任别人，允许他们用自己的方法达到你要的结果，那就让他们觉得不放心了。特别是当我们意识到时候控制或结果管理意味着可能或必将有错误发生时，恐怕就更放心不下了。
组织的本性是很不擅长原谅的。错误会被虚假夸大，记录进报告和年终评估里，不会被遗忘，也不会被原谅。组织会给人贴上罪人或圣人的标签，很久都甩不掉。新的管理者必须有所不同。必须运用心理学的强化理论来鼓励成功、原谅失败；必须把错误当成学习的机会，只有从内心真正原谅了错误，学习才有可能，否则经验教训听上去就像是责备而不是提供帮助。新型管理者必须学会界定衡量成败的方法，给自己的下属空间，让他们继续按照自己的方法去做。新型管理者要做教练、参谋和朋友，他们扮演这些角色应该不亚于扮演指挥者、检察者和裁定者，甚至还要占用更多的时间。