沟通规划(Communication Planning)
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沟通规划就是确定利害关系者的信息交流和沟通的要求。简单的说，就是谁需要何种信息、何时需要及应如何将其交到他们手中。
1、沟通对象
在沟通规划中，必须将所有下属进行分类，因为工作特点及员工特性不同的下属有着不同的沟通需求，一般来说，下属工作时间的长短是分类的主要标准，也可以将下属分为管理与技术两种类别或其他分类方式。
为了便于说明，本文以入职时间来对沟通对象进行分类，以入职1年为界限将员工分为新员工和老员工。
2、沟通形式
根据沟通的人数来说，通常有一对一、一对多、多对一、多对多等四种沟通方式。
一对一，是指与下属单独进行沟通面谈；一对多，则是与多个下属同时进行沟通，常指小座谈会、沟通会的形式；多对一，由多位相关管理者与特定下属进行的沟通，这种沟通方式多针对具体的问题解决而进行的；多对多是指由多个相关的管理者与多个下属进行沟通，以座谈会形式多见。
沟通可以很正式的开展，也可以很自然随意的进行，具体取决于沟通的目的。根据沟通的正式程度来分，通常有正式、半正式、自由式等三种沟通方式。正式沟通，是指选定场地，在场地内进行目标明确的沟通，以工作沟通为主；自由式沟通，是不拘泥场地、形式的沟通方式，多为关心员工、了解情况或与工作主旨没有直接关联的沟通。半正式沟通则居于两者之间。
无论是何种沟通形式，建立双方公平、亲切、轻松的沟通环境和氛围都是必须的。
3、沟通时间
以新员工与老员工的分类为例。新员工是企业的一个特殊群体，由于对企业及所在团队并不熟悉，认同度也不高，因此，对新员工的有效沟通直接影响一个新员工融入团队的程度。
(1)一般来说，与新员工的沟通至少有五个时间点。
第一次，上班的第一二天
原因：员工刚入职对企业会根据所见所闻产生第一印象，第一印象的形成直接影响接下来的员工工作心态，因此，应第一时间了解新员工的想法，及时纠偏，并针对性的解决员工的误解及困惑。如果感觉员工对企业的不认同度很强烈，也可主动与员工达成相互淘汰的口头协议。
第二次，上班一月后
原因：相对刚入职，上班一月对工作对团队都已有了实质的接触但了解还不够深入，这个时候员工对公司的认同感并不稳固。因此很有必要及时与员工的沟通，以利于及时调整员工的工作方式方法，给员工更多的鼓励。一方面让员工在接下来的工作中少走弯路，另一方面也及时了解员工的心理动态。
第三次，上班三个月后
原因：三个月多是试用期结束要转正了，这是与员工沟通的关键时间点。
第四次，上班一年后
原因：这是一个总结的时间。对于一般性岗位的新员工来说，一年的时间足够使新员工向老员工开始过渡转换，这个时候的沟通面谈很有必要。
第五次，员工工作重大成绩或重大失误发生的第一时间
原因：重大成绩或重大失误的沟通，是为奖惩提供准确的依据，也了解重大事件对员工的影响，以便为该员工的管理提供依据。对员工重大成绩的沟通面谈，当然是以激励为主。
(2)而对老员工的面谈时间点的选择则为灵活，多在一些事件主动或被动发生时的第一时间沟通：
第一，定期与老员工进行沟通，如半年一次；
第二，在员工出现工作上的重大或突出问题时或生活变故时；
第三，在周期性绩效评估前；
第四，在员工提出离职时；
第五，在员工异动或晋升的第一时间等等。
沟通时间的选定依据是员工需要及企业利益的需要，确保不疏漏任何一次，确保第一时间介入沟通。
4、沟通地点
沟通面谈地点根据沟通的目的、对象来定，一般分三类
自由场合：即不论场地，以自由、随性的沟通为目的。比如，新入职第一天的员工，也许在下班的路上就可以聊一聊，或在饭堂里边吃饭边沟通。
非正式场合：对场地限制不严格，可以是办公场所，也可以是生活场所。如果发现下属最近似乎情绪很不好，需要主动与下属进行沟通，可以从关心的角度直接到下属的宿舍里去谈。
正式的场合：一般为室内，没有他人打扰，封闭式进行。一般为目的明确，针对性强的沟通。对周期性绩效评估前或具体工作事件的沟通，更适合在比较正式的场合进行。
(1)事业环境因素。事业环境因素包括组织或公司的文化与组成结构、政府或行业标准、基础设施、现有的人力资源、人事管理、公司工作核准制度、市场情况、利益相关者的风险承受力、商业数据库和项目管理信息系统等。
(2)组织过程经验。经验教训和历史信息是最至关重要的依据信息，这些可从先前的类似项目中得到，可以为相关沟通问题的决策提供依据。
(3)项目范围说明书。项目范围说明书为未来的项目决策提供了文档化的基础，并在项目利益相关者之间就项目范围达成了共识。
(4)项目管理计划。项目管理计划为项目提供背景信息，包括与沟通管理相关的假设和制约因素。其中影响沟通管理的特定假设取决于具体项目的特定性，制约因素是指限制项目管理团队权衡选择的因素。
(1)沟通需求分析。通过沟通需求分析可得出项目各利益相关者信息需求的总和。信息需求的界定是通过所需信息的类型和格式，以及该信息价值的分析这两者结合来完成的。项目资源应该只用于沟通有利于成功的信息，或者缺乏沟通可能造成的失败的信息。这并不是说不用发布坏消息，而是说沟通需求分析的宗旨在于防止项目利益相关者因过多的细节内容而应接不暇。
沟通渠道或沟通路径的潜在数量可反映项目沟通的复杂程度。沟通渠道总量为n(n-1)/2，其中，n=利益相关者人数。假设项目的利益相关者为10人，则项目就具有多达45条的沟通渠道。因此，在项目沟通管理中，确定并限制谁与谁沟通，以及谁是消息接受者便成为一项极为关键的内容。确定项目沟通要求通常需要的信息如下：
1)组织结构图。
2)项目组织和利益相关者职责关系。
3)项目中涉及的学科、部门和专业。
4)多少人参与项目以及在何地参与项目。
5)内部信息需求（如跨越组织的沟通）。
6)外部信息需求（如与媒体或承包商的沟通）。
7)利益相关者的信息需求。
(2)沟通技术。在项目各部分之间来回传递信息所用的技术和方法很多，包括：根据沟通的严肃性程度，分为正式沟通和非正式沟通；根据沟通的方向，分为单向沟通和双向沟通、横向沟通和纵向沟通；根据沟通的工具分为书面沟通和口头沟通；等等。选用何种沟通技术以达到迅速、有效、快捷地传递信息，主要取决于下列因素：
1)对信息要求的紧迫程度。例如项目的成功是否依赖于不断更新的信息，在需要时马上就能得到，或者是否只要有定期发布的书面报告就可以。
2)技术的取得性。例如项目已有的系统是否满足要求，或者项目的需求是否有理由要求扩大或缩小已有的系统。
3)预期的项目环境。例如所建立的通信系统是否适合项目参加者的经验和专业特长，或者是否进行广泛的培训和学习。
4)项目的时间长短。例如现有技术在项目结束前是否有变化的可能。
(3)制约因素和假设。制约因素和假设是限制项目管理班子选择的因素。项目沟通管理者应对其他知识领域各过程的结果进行评价，以发现它们可能影响项目通信的途径，并采取相应的措施。
(1)分析确定项目的利害关系者。项目利害关系者就是积极参与该项目或其利益受到该项目影响的个人和组织。项目管理班子必须弄清楚项目利害关系者，确定他们的需要和期望是什么，然后对这些期望进行管理和施加影响，以确保项目获得成功。
一般地说，项目利害关系者包括顾客和发起人、内部的和外部的业主和出资者、供应商和承包商、管理班子成员及其家庭、政府机构和新闻界、公民和整个社会等。
项目管理班子分析各种利害关系者的类型及信息要求，主要考虑下列因素：
1)适合某种项目需求的方法和技术。
2)为项目成功提供所有必需信息。
3)不要让资源浪费在不必要的信息或不适用的技术上。
(2)制订沟通管理计划。沟通管理计划是规定项目未来沟通管理的文件。它一般在项目初期阶段制订。其主要内容如下：
1)详细说明信息收集渠道的结构，即采用何种方法，从何人、何处收集各种各样的信息。
2)详细说明信息分发渠道的结构，即信息（报告、数据、指示、进度报告和技术文件等）将流向何人，以及以何种方法传送各种形式的信息（报告、会议、通知）。这种结构必须同项目组织结构图中说明的责任和报告关系相一致。
3)说明待分发信息的形式，包括格式、内容、详细程度和要采用的符号规定和定义。
4)定出信息发生的日程表。在表中列出每种形式的通信将要发生的时间；确定提供信息的更新依据或修改程序，以及确定在依进度安排的通信发生之前查找现时信息的各种方法。
5)制订随着项目的进展而对沟通计划更新和细化的方法。
沟通计划可以是正式的、也可以是非正式的，可以是非常详细的，也可以是仅仅粗线条的。具体如何计划应视项目的需要而定。