比较评估法
比较评估法（Comparative Appraisal Method）
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比较评估法是一组运用不同的方式把一个人的业绩与他的同事相比较的方法的总称。在决定谁将加薪、谁将晋升，谁该得到奖赏时候，常采用这类方法。常见的比较评估法有排队法、强制分级法、要点分配法、成对比较法等。尽管这种方法实用且易于标准化，但主观性很强，只能提供极少的、与工作相关的反馈。
公司方面能够减少缺陷。美国佛罗里达州电力和照明公司精心设计出群体评估法是一个很好的实例。在这个例子里，偏见因大量评估者的意见相综合而减少，管理人员和专业人员学会如何就工作重的关键因素同其他人比较，产生有益的反馈。但是更多的事例表明，这种方法未能给雇员提供多少反馈，管理层害怕引起雇员之间相互猜忌，往往没有把比较的情况和结果告诉雇员。
当然，也有两方面的理由支持公司采用比较法。第一个是简便，组织可以在任何时候以任何方式进行。无论什么时候做人事决策时，个人的业绩都可以相互比较或排次序。第二个便是强有力，比较法远比非比较法得出的评估结果可靠。这是因为使用比较法时，可靠性是由评估过程所控制的，不受规则、政策和其他外来因素的影响。
1、排序法
定级者给每个雇员从最好到最坏排出次序，人事部门很容易就知道某一雇员业绩是否比另一个好，但不知道好多少。这种方法受光环效应和近期效应影响很大，使用多个评估人员的平均结果可在一定程度上削减这些影响。
2、强制分级法
强制分级法要求定级者必须按一定比例将雇员分成不同的等级，如下表所示的某位定级者给下属分等。这种方法也不能得知雇员之间的差别有多大，但能克服近期效应和中心倾向偏差、过宽或过严偏差。工人们未必都喜欢这种方法，因为它实现就注意有多大比例的人被定为业绩低劣者。
要点分配法要求评估者把固定的要点分配在一群雇员之间。优秀的业绩分配较多的要点，拙劣的表现分配给较少的要点。其优点是能看出雇员间的相对差别有多大，缺点是存在光环效应和近期效应的影响。
4、成对比较法
成对比较法强制评估者把每一个雇员与同时被评估的其他雇员比较，逐个成对进行。如A和B、E、F、G、C、D同为被评估者，A较B强则得1分，反之不得分，如果逐个将A与其他人比较，然后加计A的总得分，B至G诸人的评估亦是如此。这种方法能克服中心影响偏差及过严或过宽的偏差，但是为光环效应和近期效应所影响。
5、关键性事件法
关键性事件是指员工的优秀表现和不良表现。这种方法是有考评人员在平时注意收集员工的关键性事件，并对这些表现进行书面的记录，形成考核的资料。对普通的工作行为则不必进行记录。
关键性事件法是一种辅助性的考评方法，企业对员工绩效考评时一般不宜单独使用，而要结合其他一些考评万法同时使用，才能更全面地对员工的表现作出合理的考核评定。
6、行为等级法
这是对员工最优秀和最差劣的表现行为进行等级性量化，将关键性事件法与量表法结合使用的方法，主要是以关键行为事件对量表值作出定位，用量表对绩效作出合理的考核评定。
7、目标管理法
这是根据员工完成工作目标的情况来进行考评的方法。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人员根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评；目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。
目标管理法的主要特点是绩效考评人员的作用从考官转换为顾问和促进者；协同员工制定工作计划；可以更好地把员工和企业两者的目标有机地结合起来，达到一致；员工从消极的旁观者转换为积权的参与者，增强员工对企业的认同感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
8、综合法
就是将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果的客观性和可信度。在实际工作中，企业很少仅使用单独的—种考评方法来实施绩效考评工作的。