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企业是一种经济组织。这种经济组织存在和发展的前提是它实现以最小的投入而取得最大的收益。要实现这一目标，企业内部就必须具备高度地协调性、统一性和计划性。要做到这一点，就必须由高层决策者的意志来统一、协调和指挥整个企业．也就是说，企业的高层决策者必须有权威。一个经营状况良好的企业内部，权威必然是健康有效的。但是，有时这种权威在企业里可能失灵，由此造成不同程度的混乱，给企业带来损失，甚至会使企业误入困境。这种因权威失灵而增加的支出称为权威失灵成本。
一是企业的中层经理及中层以下的职员对于企业高层经理的重大决策或长远发展规划采取阳奉阴违、敷衍塞责甚至抵制的态度。因为这些重大决策可能与中层经理人员的利益有冲突，或是增加其工作难度等，他们必然利用各种条件，采取相应的对策。俗话说“县官不如现管”、“上有政策，下有对策”，说的就是这个道理。
二是在企业内部各部门争夺预算和争夺投资。在大企业里，一个部门拥有员工多，占有可供支配的资源多，则可能提高该部门的级别，可以设置较多的职位层级。因此，一些中层经理人员会不顾企业的整体利益，拼命的争夺资源，特别是在缺少强有力的投资预算时，很容易产生过度投资倾向。如上海宝钢集团在1996年由于某些分厂争投资，企业内部膨胀，效益下降，集团领导采取果断决策，包括财务管理电子化、裁员22%等一系列措施，1998年一跃成为我国钢铁企业的龙头。
三是片面追求某些绩效指标而不考虑总体效益。在大企业里企业领导总是设计出一套内部考核指标来评价中下层经理人员，并据此进行奖惩。因此，完成企业领导强调的指标，就成了中下层主管的目标。由于大企业内部各部门之间在经济效益上和生产流程上往往存在相互依存的关系，这时，中层经理人员之间往往存在攀比心理，可能影响企业高层决策的贯彻执行。因此，企业领导对中下层经理人员的奖惩产生的激励作用却要大打折扣，甚至会起到负效应。
四是交易关系转化成人际关系。市场交易处在独立企业之间时，两者之间是平等的竞争关系。而在企业内部不同部门之间的交易．如上遭工序的半成品转入下一道工序，就是另外一种交易。特别是交易价格不是市场竞争中形成的价格，丽是一种内部的转移价格。这种转移价格无论采取什么定价方法，如指令性成本定价、指令性基础定价等，都可能包含有更多的人为因素，都可能引发某些中下层经理对企业高层领导的不满，甚至产生抵触情绪。从而引发企业内部动力损失，增加组织费用。如上海客车制造公司就存在上下道工序转移价格不合理而造成上下意志不统一。
(1)激励机制不健全。在市场交易中，双方分别作为独立的主体进行平等交易，成本与收益分别由双方独立承担。而在企业内部的管理交易，则是上下级之间的管理与被管理关系，激励机制总不如市场有力。有经济学家指出，企业内部激励机制是当代企业管理的核心问题。由于激励机制不强，必然会造成企业上级对下级的指挥和约束不力。
(2)决策无“威信” 决策是企业高层决策者做出的，若决策本身缺乏科学性，或是决策有缺陷，或是某次或某几次决策的失误，就会使员工对决策者失去信心。威信有2个因素构成：一是权威；二是信用。两者密不可分，信用是权威的基础，权威是信用的升华。
1．强化企业内部流程各个环节的有效衔接、约束、激励机制；处理好责、权、利三者关系。
2．加强决策科学性，重视企业战略决策，用好顾问公司，当然，顾问公司只是提建议出方案，拿主意还得是自己。
3．决策是个不断修正与完善的过程，要寻找出为自己企业度身定造的有效决策，有效的标准是：最小投入最大收益。
4．老板要重承诺，讲信用，即使有时失信了，也应该诚恳说明原因，求得员工谅解。
5．老板要通过各种途径，把自己的意图贯彻那纠喷工思想之中，让全体员工在思想上沟通形成共识，保持行动协调和统一。