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机械式决策思维指长久以来，不大讲究科学思维，在实践中形成了经验式的决策模式，而主导这种经验决策模式的思维方式。[1]
机械式决策思维方式具有如下基本特点：
1.决策主体
(1)决策者高度集权。“看得见的管不着、管得着的看不见”是其典型的体现。一方面导致决策的灵活性、回应性不够，决策迟缓，贻误解决问题的时机。比如2005年底的松花江污染事件的治理就是个典型的事例。另一方面导致决策脱离实际，这是很多决策在执行过程中出现“上有政策、下有对策”的一个重要原因。
(2)组织结构属于专注部门化的金字塔。为了实现管理专业化，进行适度的部门分工是对的，但有效管理的要求是分工后能实现积极的协作。部门分工如果过细，必然导致交叉管理。现实中的部门化过细，主要体现为“出一个问题设一个机构”，由此不仅带来部门林立、相互扯皮、效率底下等问题，更主要的是过细的部门分工带来决策的诸多困难：
第一，一个完整的工作事项被肢解。完整的一条河道会因跨越了城乡而被“分解”，“铁路警察各管一段”，八个“大盖帽”管不住一个“破草帽”，“七个部门管不好一条狗”等都反映了这样的问题。
第二，部门的协调非常困难。由于部门分化过细，增加了协调的工作量。因此，“文山会海”就成为党政机构运转的特征，我们在文件中经常看到的“××是基础，× ×是关键，× ×是核心，× ×是中心”等就是各部门折中的结果。
第三，统一的规划、战略无人顾及。由于管理权被肢解，形成了“弱政府、强部门”的权力分配格局，导致一级政府的统一规划、战略管理、统一协调能力大大下降，同时也带来决策中的“各自为政”和“政出多门”，以及政策执行中的“依法打架”和“各行其是”。整体利益角度的问题因超出了每一个部门的权限而无人问及。
第四，如果部门再利益化，部门争利、与民争利的问题就难以避免。有利的大家都争着干、有风险或没利的谁都不想负责，相互扯皮、踢皮球、责任推诿的现象屡见不鲜。
(3)目标取向上，体现为“六重六轻”：“重部门，轻整体”；“重对上，轻对下”；“重短期，轻长期”；“重决策效率，轻决策效果”；“重权力，轻责任”；“重政府，轻社会”。
2.决策对象
决策作用的对象永远是被动的、受控制的，没有其意志的表达，也没有其权利的保障，更没有其评价和选择的机会。在决策实际作用效果的承受方面，面对很多制订政策时行政首长“拍脑袋”、执行决策时部门领导“拍胸脯”、出了问题时相关责任人“拍屁股走人”的结果，政策作用的对象只能自己承受相应的危害和后果。而作为政府决策，这种危害和后果往往会是历史性的，不可逆的。
当今中国社会处于利益矛盾的凸显时期，如果不能调整决策思维方式，整合管理机制，就会使政府常常处于疲于应付矛盾的状态。而“兵来将挡，水来土囤”的被动状态，往往是短视思维的后果；决策不能顾及全面、惠及长远，较少考虑社会责任，往往是机械思维的结果。
3.决策方法
(1)先分解，这里往往是整体性缺失的开始，事件的关联性、多维的视角、不确定因素以及人文的因素在这里被忽略。
(2)制定发展战略的方法是计划。因此，缺少应对变化的准备，没有应急预案。
(3)由于项目的分解，因此，信息的采集来自组织内部。信息的局限性往往造成决策的偏差。
(4)指导控制上的手段是运用权威，以精英设计代替公众参与，很少顾及公众的意愿，没有专家咨询和民主的参与过程。
(5)生态意义上的演化是线性增长式的，缺少综合效益。