精益思想与敏捷思想
目录 |
迈入了这个新的世纪，随着社会经济不断发展，顾客需求个性化、产品生命周期逐渐变短、市场需求不稳定的变化已成必然趋势。因此以单一的供应链管理思想进行运作很难满足消费者对产品的随时可获性和有能力购买性的复合需求，而以降低成本为核心的精益思想与以提高顾客服务水平为目标的敏捷思想的组合应用将大有可为。
精益思想起源于精益制造的概念。二战结束不久，以美国福特汽车为代表的少品种大批量生产方式统治着世界的工业生产模式。20世纪60年代由于市场环境的变化，大批量生产的弱点日趋明显。当时，日本丰田汽车公司在考察美国汽车工业的生产方式后，根据自身的技术背景和市场需求，采取了准时制生产，以多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式获得了巨大成功。精益思想产生于该“丰田生产系统”，后经美国麻省理工学院教授研究和总结，正式发表在1990年出版的《改变世界的机器》一书中。精益思想是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用资源，最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型的经营管理理念。
将精益思想运用于需求相对稳定，市场可测的环境下，节约了大量资源，提高了企业利润率和市场竞争力。进入90年代后，产品生命周期变短，市场处于不断变化之中，美国制造业认识到在复杂的市场环境下降低成本和提高产品质量还远不够，更重要的是迎合消费者的需求。随即提出了敏捷思想，敏捷思想的核心是，在需求多变的市场环境下，企业需随市场变化做出判断和预测，采取灵活策略，对市场做出快速响应。 每一种供应链哲理都是在具体的经济环境下产生的，都具有各自的服务特征。目前精益思想与敏捷思想在物流和供应链管理中的应用日益广泛，成为生产、销售和企业管理等领域的有效战略。
精益供应与敏捷供应的特性比较
精益供应与敏捷供应都是基于其思想的一种供应方式。为了分析她们之间的区别和联系，首先说明供应链成本的构成。1997年Fisher提出了一个结论，他认为，在现代供应链管理中产品废弃的风险和缺货成本相对生产和销售来说显得过大，并提出将供应链成本表示为：
全供应链成本=产品交货成本（PDP）+可销售成本（1）其中：
可销售成本=产品废弃成本+缺货成本（3）
第一种成本产品交货成本是精益供应中的主要成本，而可销售成本则在敏捷供应中占主导地位。顾客对产品的要求是产品同时具有随时可获性和有能力购买性，因此，对于现代敏捷企业，除了快速响应市场满足顾客的产品可获性要求外，还有必要按精益供应链的获胜标准来运行，降低供应链成本，满足顾客的有能力购买性要求。
下面通过具体的特性（如表1）将精细供应和敏捷供应做一个详细的对比。
表1精益供应和敏捷供应显著特性的比较
精益供应和敏捷供应显著特性的比较我们发现：
（1）敏捷供应和精益供应都需要高水平的产品质量；
（2）都需要从发出订货单到收到货物的时间间隔即前置期最小化，但其动机不一样。精益生产中对前置期最小化的要求是因为精益思想的资源节约观念，该思想认为消耗时间是浪费，要求消灭所有的浪费；对敏捷供应来说，前置期最小化是为了尽可能快的满足顾客多变的需求和开拓新的市场机会。
（3）面临这些动态市场，敏捷供应链以提供高服务水平为核心来满足顾客的需要是很有必要的；而精益思想的驱动力是成本最小化，因此是基于市场价格的竞争。
精益供应和敏捷供应的本质差别在于提供给顾客的整个价值取向，提高服务水平是敏捷供应的关键，而降低成本则是精益供应的核心。同时我们可以从20世纪末期的个人电脑供应链的转变来理解两种不同供应的理念和获胜标准，如表2所示。
表2个人电脑供应链从产品驱动到顾客驱动的转变
前面已经指出，在精益供应和敏捷供应之间有很多共同要素。如果我们能全面理解和运用精益与敏捷的概念，就能使精益化企业和敏捷企业共存，提高市场竞争优势。
下面提供了三种方式，通过这些方法使不同的核心企业联盟，共同合作，参与协同管理。这种组合战略同时满足了终端顾客的产品可获性和有能力购买性的要求。
（1）基础需求和波动需求的分离
一个成功的组合策略基于将需求模式分为基础需求和波动需求两种需求，如图1（1）。一般来说，基础消费是相对稳定的，如顾客对功能产品的需求和消费；而波动消费则和创新产品联系在一起。我们可以通过历史数据来预测基础消费，运用精益化生产方式达到规模经济，满足顾客相对固定的消费需求；而波动消费一般不能预测，具有很大的灵活性，需要更高的成本进行处理和物流运作。从需求模式图1（2）中我们可以看出，通过控制生产量对基础生产进行转换，平稳了全过程的生产进度。一般可采用空间（比如分离生产线）或时间（比如在淡季生产基本库存）分离来处理基础需求和波动需求，并联系整个供应链战略，来实现终端顾客的复合需求。
很多制造和销售一系列产品的公司会发现帕累托法则可用来指导供应链策略。对企业的分析通常表明80/20法则适合于企业的生产、销售和顾客的需求模式。下图3表明了对20%的可测产品和80%的多变产品所制定的供应战略。
我们将整个产品分为A区和B区。A区代表20%的可测产品类型，满足了顾客80%的需求，采用预测的方式进行精益化生产；B区代表80%的多变产品类型，仅满足了顾客20%的需求，需采用定制方式进行敏捷生产。很显然，运用帕累托销售模式我们可以根据不同的产品类型，依据一定的标准，采取不同的生产、管理方式。这样做的结果是将两种不同的生产理念有效结合后，在降低供应链成本的同时提高了服务水平。
（3）顾客需求切入点方式
我们通常将供应链结构划分为推动式和拉动式两种。在推动式供应链中，企业根据对顾客需求的预测进行生产，能达到规模效应；其弱点是分销商和零售商处于被动地位，企业间信息沟通少、协调差、提前期长、库存量大、快速响应市场能力弱，且往往会产生供应链中的存货数量逐级放大的牛鞭效应。拉动式供应链模式通常按订单进行生产，由顾客需求来激发最终产品的供给，制造部门可以根据用户实际需求来生产定制化的产品，降低了库存量，缩短了提前期，能更好的满足顾客的个性化需求，但缺点是生产批量小，作业更换频繁，设备的利用率不高，难以获得规模经济。
因此我们可以将推动式和拉动式供应链的各自优点进行组合，已达到规模化和柔性化。所谓顾客需求切入点是指企业生产过程中由基于预测的库存生产转向响应客户需求的定制生产的转换点，从生产流程看,应该用这一点来区分按预测驱动的生产和按客户订单驱动的生产这样两种基本情况。在切入点之前交付的产品是无个性特征的产品,按预测进行备货生产，此过程采用了精益化生产战略；在切入点之后的采购和生产要依据客户订单的实际要求而定,具有很强的客户要求个性,并从这个点开始计算产品交付提前期，此过程采用敏捷生产方式，如图3所示。
现在在很大范围的工业生产中的组织用到了一个越来越多的概念“延迟”。通过运用延迟的概念，公司可利用精益化手段有效推迟分离点，即将客户订单分离点向生产过程的下游移动，分离点后采用敏捷方式进行生产。采取这种组合战略后，增加了订单生产中库存生产的比例，减少了为满足客户订单中的特殊需求而在设计、制造及装配等环节中增加的各种费用。
结论
面临复杂多变的市场环境，21世纪企业已由单纯产品质量、性能方面的竞争转向企业所在的供应链之间的竞争。很显然，竞争优势来源于今天我们称之为供应链的各种组织的结合能力，即敏捷反应能力。