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敏捷化产品开发是动态联盟企业进行新产品开发的重要形式。它是指企业能够在现代网络信息通讯技术的基础上，根据市场需求。敏捷地组织分布在不同地区的产品开发资源 进行新产品的开发，及时投放市场。这就要求分布在不同地区的产品开发资源具有可重构、可复用和可扩充的特性。
敏捷化产品开发的最核心的研究内容之一是随着联盟企业的组成和解散如何快速地完成系统的重构。这不可避免地要求各联盟企业的信息系统也要进行重构。如何采用有教的方法和技术 实现对现有企业信息系统(MIS／MRPII)的集成和重构。保证它们和联盟企业的其它信息系统之间的信息畅通是敏捷产品开发系统要重点解决的问题。敏捷产品开发系统的另一项核心研究内容是多种异构资源的优化利用。在跨企业的生产计划调度和资源控制方面，联盟内各企业的信息系统往往是异构的。如何有效地利用这些资源，支持它们之间的协同工作是敏捷产品开发系统必须解决的关键问题。
采用敏捷化的产品开发模式，缩短产品开发周期，及早将新产品投放市场。可以为企业创造许多竞争优势。如率先开发出新产品的企业往往在技术上是领先的。当其技术受到专利权的保护时。就获得了技术专有性。 给后进入者设置了较高的技术进^壁垒，可使领先企业在较长时间内产品质量优于竞争对手，取得产品差异化优势：产品开发领先企业还可以优先获得稀缺资源，优先选择劳动力、原材料供应商、设备和有经验的管理人员、选择开发具有较大潜力的产品。开拓有吸引力的市场，迫使竞争对手处于不太理想的竞争地位；通过先入为主效应。抢先与顾客确立伙伴关系，获得领先者或开拓者声誉；更为现实的是。先期进入市场的企业还可以利用“撇脂”定价策略。获得较多的利润，尽快弥补产品开发投入，降低产品开发风险等等一。
1. 顾客、供应商及外部企业的参与
第一，通过顾客参与产品开发，及早固定产品设计。任何产品开发的第一步，都是要将顾客的呼声转化为产品设计的详细说明以及资源的优选。通过顾客参与产品开发。可在产品开发之前对产品需要、特征和类别及其目标市场、收益、市场态势进行明确定义，及早固定产品设计。这一方面可以确保所开发的产品适应顾客需求；另一方面，还可以减少开发后期对产品功能设计的修改，降低产品开发成本，缩短产品开发周期。一项研究发现。在产品开发中，设计决定了最终生产成本的80％：因此。越来越多的企业都已逐渐认识到及早固定产品设计是一种战略性的活动。它直接影响到销售策略的柔性与制造效率。然而实际情况是，只有33％ 的企业在原型开发之前确定了产品功能的设计，44％ 的企业在试生产开始时还在改变产品设计，另外有32％ 的企业在整个产品开发循环中从来没有确定产品设计。企业在产品开发中难以及早固定产品设计的最主要原因是缺乏与顾客的交流。没有将顾客纳入其产品开发活动中去，不能真正而准确地把握顾客需求。同时。让顾客参与产品开发，企业可利用他们提供的反馈信息，有针对性地对新产品或产品原型进行改进，提高产品开发效率，实现敏捷化产品开发。
第二，供应商参与制造商的产品开发过程，也可以在很多方面提高开发效率，缩短开发周期。首先，企业把一部分的开发任务交给供应商完成，有效减少了企业自身开发的工作量。当开发的工作量减少时，可以使总的开发时间相应减少。这相当于在企业和供应商之间，按照工作的内容和各自的专长进行了分工。企业的开发人员可以从事自己较为擅长的工作，而将供应商比较有优势的部分交给供应商来完成。双方都可以发挥自己的特长，有助于提高新产品开发的救率。其次。让供应商自己设计他们制造的配件，能减少由配件生产问题带来的时问延迟。此外，参与到开发中来的供应商人员，考虑问题时加人了供应商的想法，有助于发现设计中可能存在的某些矛盾和缺陷，使问题得到及时解决。许多学者认为，日本汽车制造商在80年代交货时间上的优势主要源于其紧密的供应商关系和供应商在产品设计上的参与性。
第三，组建虚拟产品开发组织。随着科学技术的发展，企业产品开发所需要的技术越发复杂多变。一个企业不可能时时处处领先。有时单靠一个企业很难取得大的成功一虚拟产品开发组织(Visual Product Development Organization：VPDO)着眼于与其它企业的告作。可以降低单个企业产品开发的风险。加快产品开发速度。在虚拟产品开发组织中。将有能力进行产品开发和虽无开发能力但有产品开发需求的企业。利用发达的计算机网络和工具连接起来、建立共同的目标。通过有效的沟通和交流，对市场做出快速的反应。共同完成新产品的开发和新市场的开拓，实现资源共享与优势互补。
2.并行工程和跨部门开发小组的组织方法
新产品开发包括市场调查、产品设计、制造、市场推广等阶段。如果将每个阶段再细分成多个活动，就可以发现。下面阶段的某些子活动只需要上面阶段的部分子活动完成后的结果作为输人就能开始进行。而不必要求前面阶段全部完成。这样。企业就可以采用并行工程方法。通过多个企业或多个阶段的同步运作。加快新产品开发、制造和市场开拓的速度，从而大大缩短从产品概念形成到在市场上获取收益整个过程的时问。实现产品开发的敏捷化，利用并行工程进行产品开发。特别强调产品设计的“可制造性”、 可使用性”“可维修性”和“可报废性”等。也就是说，并行工程强调设计几员在进行产品设计时一定要考虑在企业现有的生产条件下产品能否顺利地制造出来。因为企业在产品开发中设想再好，如果不能生产出来，就不能实现及早投放市场的日标，不能实现商业价值，产品开发要考虑市场需求，力求用户使用方便，易于维修。报废时易于处理，不污染环境。例如，如果产品便于升级换代，制造商就可以指望在技术世步后用新的配件来升级老产品 减少由于技术更新带来的损失产品应该开发得易于调整、便于拆卸和安装，因为顾客可能配套或混用其他厂商所生产的部件。这种合理的要求应该得到满足，而且有时兼容性也可以怍为产品优势加以宣传。
实施并行工程最重要的方面之一就是耍加强各部门和技术人员之间的信息沟通和交流，因为并行工程需要将各有关活动细分后交叉进行。很多工作要在信息 下完备的情况下开展。需要产品开发各阶段的工作具有柔性。建立跨部门多学科的新产品开发小组则是达到这种目的的有效组织形式。跨部门开发小组(Cross。Functional Team：CFT)由所有新产品开发的关健部门， 如市场营销、R&D和制造部门的代表组成，有时甚至需要供直商和客户代表参与。这种小组一般由8～12人组成。跨部门开发小组有自己的领导。而各部门经理对开发工作不再具有直接的权力。为了增强开发小组的责任感和凝聚力。企业通常采用目标管理的方法来实现高层管理部门对开发小组的控制和营理，由知情的开发小组而不是高层管理部门制定产品开发目标责任书。写明产品的性能目标、项目需要的资源。作出开发计划。高层管理部门不再对日常的产品功能、预算、进度等做出决策，只要确保产品开发的战略方向和保证资源的获得就可以了，而不需要对产品开发的日常话动横加干涉，带来不必要的麻烦。造成产品开发的延迟 值得注意的是，在大型的产品开发项目中。往往需要建立多个跨部门小组，高层管理部门做好对多个小组的协闲和管理非常重要。企业采取跨部门的开发小组进行产品开发，可以实现各部门开发人员之间充分的信息交流与信息共享，减少了开发过程中的隔阂，可以及早实现问题识别和问题解决，大大辅短开发时间。
3.产品设计的标准化或模块化
产品设计的标准化能捷设计人员在企业内更有效地分享设计信息一利用设计标准化，产品开发人员可以重复使用已有的设计力案，同样的零部件只需作少量修改即可即使现有的设计不完全符合某种产品的设计要求。设计标准化也有助于设计人员确定相似的设计方案，从而大大减少设计工作量一设计标准化有时也称作设计模块化。即把些通用的、大量使用的零部件设计存贮在计算机中，设计人员在进行某种特定产品设计时可以方便地调用：国外产品之所以开发得这么快，与其建立了一整套标准化的模块有关 在某一新产品需要开发时，设计人员只需在具有创新性的关键部件上花更多的力气则可 这样就可以避免很多的重复劳动。缩短产品设计时间。推动企业实现敏捷化产品开发。
4.信息技术的发展使得敏捷化产品开发成为可能
近30年来，计算机技术、信息技术 网络技术飞速发展。为企业加速产品设计和生产制造提供了新的支持工具：CAD技术能为企业提供更多的开发、设计方案。可大大缩短开发设计周期，降低设计费用。同时使企业准确及时地把握市场需求，增强竞争能力；利用CAM通过计算机来控制产品生产工艺、生产过程和产品品种更换，形成灵活快捷的柔性制造系统fFMS)。使企业能及时地适应市场变化和顾客个性化需求；以CAD、CAM为基础形成的计算机集成制造系统(CIMS)。可出大大增强企业的产品开发能力。增强企业对市场变化的快速反应能力。CAD和CAM的运用领域也非常广泛，从微小的钻石到汽车甚至飞机。比如。明尼苏达州普利茅达州普利茅斯的REO公司。由于CAD到CAM技术的运用，使珠宝从设计到产成品只需5天的时间，而用传统的方法则需要一个月的时间；克莱斯勒公司通过利用CAD和CAM技术，使得其汽车开发周期由4年减少到31个月，费用缩减为l3亿美元。此外，企业还可利用互联网快速获取顾客需求信息和进行产品销售，使得产品开发和销售更具针对性。更加快捷和有效。
根据国外一些学者的研究，企业还可以采用增加开发柔性、创建学习型组织等方法来实现敏捷化的产品开发： 总之，正如汤姆.彼特斯所言：新的市场情况需要厂家具备灵活性和速度，而新技术的出现使取得灵活性和速度成为可能 加强产品开发的组织和管理，持续改善产品开发过程，实现敏捷化的产品开发。已成为2l世纪企业增强竞争力，获取竞争优势的重要途径。