抢先战略（Market-share-first Strategy）
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抢先战略，也称为市场先导者战略，它是差异化战略、低成本战略和集中战略之外的又一类型的企业总体战略。
抢先战略是指企业实行抢先占领市场的战略，企业总是将其注意力集中于行业的制高点，努力比竞争对手抢先一步占领市场。成功的抢先战略对于竞争对手来说具有不可模仿性和不可抗拒性。美国PSI(战略规划研究所)的研究揭示，在500个成熟的行业中，第一个进入者企业的平均市场占有率达29%，早期跟进者企业的平均市场占有率为21%，而其余平均占有率为 15%。
《孙子兵法·虚实篇》曰：凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。
《汉书·息夫躬传》有劝喻圣上的话：唯陛下观览古戒，反覆参考，无以先入之语为主。以先听见的话或先接受的意见为主，以后再听不同的话或意见就排斥或不相信。
知识经济时代，要善用先入为主的策略。
知识经济的一个特征是"未来引导"。由于应用了虚拟现实技术，以及由于网络化等特征，知识经济的增长已不再只是靠投入劳动力、资金和资源一获得，而主要是依靠持续的新需求来拉动。在这一意义上说，创新就是要创造需求。而创造需求，也就是创造市场。创造市场，就是要去创造消费者。就此而言，不仅要有售后服务，而且要有售前服务，以此来创造、培养消费者。创造需求，创造市场，以及创造消费者，这就是知识经济时代创新的动力和方向。
现代商业竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼 (以快打慢)。研究表明：从生产到将产品送到消费者手中，有效过程用去的时间不到实际花费时间的5%，其余95%的时间都没有增值，这些无效时间正好为时间战略提供了挖潜的广阔空间。把握市场先机可以在商场上先发制人，所谓饮"头啖汤"。
在正在成长的市场上，扩展业务能力的一个方法是实行抢先战略。这种方法是企业试图封锁市场的主要部分，使其竞争者失去增加业务能力的信心，并且阻止其进入市场。例如，如果未来需求能够确定，而某企业能够建立足够的业务能力来满足这些需求，则其它企业就会对建立业务能力失去信心。通常，抢先战略不仅要求在设备上，而且要求在承受边际上的、甚至是负的短期财务效果上投资。业务能力根据需求预期而增加，价格也常常根据未来成本下降的预期来制定。
抢先战略本身是一种冒险的战略，因为在市场情况明朗之前，它就要求较早地把主要资源投入到市场。此外，如果抢先战略不能成功地阻止竞争对手，那么由于严重业务能力过剩的结果，并且由于其它试图抢先的企业已经对市场做出了重要的战略投入，再向后退很困难，它会导致灾难性战争。由于抢先战略的代价和危险，阐明成功所必需的条件是重要的。抢先战略之所以有风险，部分原因是因为所有下述条件都必须满足。比预期市场规模相对更大的扩容。如果扩容不比预期市场规模相对更大，就不能算是抢先。因而有明确的关于扩容规模的条件，它是抢占一个未来需求情况已经明朗的市场所必需的。然而，关键的问题是每一个竞争对手和潜在的竞争对手对未来需求的预测。如果任何竞争对手或潜在的竞争对手确信未来需求之大，足以吸收抢先的扩容能力行动，而且还远不止于此，那它仍会选择进行投资。因此，一个企业试图抢先，要么必须确信它了解其竞争对手的预期，要么必须通过确保其行动被视为抢先来试图影响其竞争对手的预期。
如果竞争对手对潜在需求的预测不切实际地偏高，那么抢先企业也必须传达即使未来需求证实比最初的预测高，它也可以迅速进一步增加业务能力的可信消息。
与总市场需求相比更大的规模经济性或显著的经验曲线。如果与总市场需求相比规模经济性很大，较旱的抢先扩容行动会使竞争对手难以得到达到效率的剩余需求。在这种情况下，进行投资的竞争对手必须大量投资，并且冒满足生产能力的流血战争的危险，或者如果他们小规模地投资，他们将承受伴之而来的高成本。换句话说，要么他们的投资完全受阻；要么如果他们小规模投资，他们将处于长期的成本劣势。
如果有显著的经验曲线起作用，其利益能够具有独享性，在业务能力上较早的、大规模的投资者同样会有持久的成本优势。
抢先企业必须在其公告和所承诺的行动中表现出信用，并且能够实施其抢先战略。这忡信用包括拥有的资源、所需的技术能力、过去计划投资的执行情况等等。没有信用，竞争对手或者不认为其行动是抢先行动，或者愿意随便地接受抢先者的挑战。
在竞争者行动前发出抢先意图信号的能力。企业必须能够在竞争者决定投资之前，发出抢占市场的信号。因此，它必须甚至在竞争行考虑扩容决定之前，实现抢先能力规模，或者类似地，它必须能够宣告或通过其它的可靠方式传递它的意图。像前面讲过的，企业必须具有实施抢先战略的信用，并且，它还必须具有表明抢先是其目的的可靠方法。
抢先战略假设竞争对手会权衡与抢先企业竞争的潜在回报，并认为不足以抵消风险。一些条件可以妨碍这一决定，这是为在特定的彼此争夺的业务方面建立或保持重要市场地位而被认为具有较高利害关系的一条通常思路。针对下列类型的竞争对手，抢先行动将会有风险：
1.并非完全出于经济同的的竞争者。如果由于长期的历史或其它感情上的义务，竞争者高度重视在产业中的参与，则尽管存在上述其它抢先的有利条件，他们也可能试图保持他们的市场地位以对付抢先者。
2.这项业务对其来讲是一种主要的战略推进或与其业务组合中其它部分相关的竞争者。在这种情况下，即使企业作为一个竞争秆孤立地观察竞争中的业务而不与抢先者争斗是明智的，它也会发觉其在行业中的存在非常重要。因此，几乎不可能成功地进行抢先。
3.具有相等的或更强的持久力，具有长远眼光或以利润换取市场地位的强烈愿望的竞争者。会有这样的竞争者，他们对在行业中的成功具有一种长远观点，并且愿意花较长时间实现它。在这种情况下，抢先战略就有问题了。
抢先战略可以由下面一些途径来实现：
(1)从供应系统着手其抢先优势是通过率先获得最好或最便宜原材料或生产设备。如航空公司率先签订购买新型号飞机合同，使竞争对手较晚一段时间才能下定单，因为飞机生产周期较长。
(2)从产品着手其抢先优势是通过率先将产品导入市场而获得，如果新产品优秀的话，那么抢先战略会大大强化企业在市场中的地位。
(3)从生产系统着手，其抢先优势是通过率先引入降低成本或提升质量确实有效的先进生产工艺而获得。关键在于能动地不断改进、完善新工艺。
(4)从顾客着手通过长期购销合同或提供长寿命的辅助产品来达成；鼓励顾客学习、掌握使用该产品的技术而忠诚，尤其是这种学习需要较大精力与时间投入的话，这些精力或时间可能成为顾客转移其他厂家产品的障碍；通过对顾客特别熟悉而获得顾客忠诚。
宝洁(P&G)创始人哈莱·普洛斯特曾说："在新产品上市之前，我们还要做一些准备工作，一定要使它上市之后一鸣惊人，造成一种夺人的声势。"
西方军事家有言："阻止一场入侵的最佳战场是敌人尚未站稳脚根的海滩。"
谁掌握了行业标准的制定，谁就赢得了市场的先机。这是经济社会的铁律，也是由人类趋利避害的天性所决定的。长虹深谙其中真谛。业绩曾有大幅下滑的长虹在2001年开始回升，此乃长虹先发制人的战略在起作用。2001年9月20日，长虹"精显王"背投影彩电通过国家级技术鉴定，成为唯一一家获得信息产业部背投电视生产许可证的国内企业(另外两家合资企业是福日和兆维)，此举提高了竞争门槛，延缓了竞争对手的入场速度。同时，长虹也拿到国内唯一一张等离子彩电准生证。为以后残酷的市场竞争埋下了伏笔。背投彩电目前尚无国际标准，长虹跃跃欲试，欲成为背投行业标准的拟定者。
一直以业，我国生产的彩电是引进、消化、吸收的，在核心技术上没有自己的专利，这使中国家电企业处于整个产业链的下端，赚取的只是辛苦的几个加工钱。经过2000及2001两年中国家电市场的风雨飘零，长虹重新振作，抓住在数字彩电上与国外厂家站在同一起跑线上的时机，努力去直接掌握世界最新的高端技术。以"精显王"彩电为市场突破口，成功拓展了美国市场。长虹对美国市场进行了慎密的调查研究。发现美国人在彩电上的消费观念已有所改变：过去美国人买彩电多是为了看新闻、获取信息，对屏幕尺寸的要求不高，但现在看电视，看DVD片成了家庭里的一种主要娱乐方式，对大屏幕彩电、DVD机的市场需求急剧上升。而长虹的"精显王"背投彩电在富裕的美国西海岸及至全美各地都非常受欢迎，美国消费者在使用"精显王"时发现，其技术、质量水平很好，很好地满足了他们高质量视听水平的要求。而"精显王"的价格相比却便宜。以一个美国普通人年收入5万美元计，定价2000美元的长虹"精显王"背投彩电只需半个月的收入就可购买一台，其市场前景十分广阔。2001年11月，长虹CEO倪润峰走访长虹在美国的几个大的合作伙伴。美国西海岸加利福利亚州的洛杉矶市有长虹的一个重要商业伙伴，当倪润峰一行到达该市时，该市市长组织了一个隆重的欢迎仪式，把象征该市荣誉市民的"金钥匙"授予给倪润峰，并表示欢迎长虹公司到该地区进行技术、商务、投资等多方面的合作。到目前为止，长虹是我国国内少数在美国某个市或某个地区得到了这种带有政府行为的实质性肯定的家电企业。而且就在中国加入WTO的前4天，长虹得到了这把"金钥匙"，其开启美国市场的象征意义就更加明显。
据悉，倪润峰一行访美解决了3个问题。第一就是开辟了新市场，第二就是扩宽了新技术合作的项目，第三就是为长虹带来了生产新门类产品的合作机会。
长虹领先一步，在美国市场上站稳了脚跟。
比别人先一步思考、创新和构想，这是一种竞争的快乐。
20世纪90年代初，台湾地区饮食业商人纷纷涉足祖国大陆，以京津两地为他们抢占的首要制高点。当时，祖国大陆的快餐面业处于一种诸侯割据、群龙无首的局面，产品质次、品低，缺少一种可以一呼百应的品牌。正当不少台商、港商跃跃欲试之时，台湾顶新集团一马当行，横冲直撞，先声夺人推出了"康师傅"快餐面。结果它抢占了祖国大陆许多市场，其他欲涉足的商人只能摇头退去。而台湾地区饮食业的"龙头大佬"不甘被抛于马后，想奋起直追，与"康师傅"同分羹盏。然而最终因后人一步，处于劣势。
30年代初，哈默研究当时美国国内的政治形势，认为罗斯福肯定会掌握美国政权,新政一定会成功。一旦罗斯福新政得势，1920年公布的禁酒令就会废除。为了解决全国对酒的需求，肯定需要相当数量的酒桶，特别需要经过处理的白橡木制成的酒桶，而当时市场上却没有。于是，他向前苏联订购了几船桶板，并在纽约码头货轮的泊位上设立了临时桶板加工厂。当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，恰好赶上废除禁酒令，人们对啤酒、威士忌等酒的需求量大增，各酒厂生产量急
剧增加，急需大量酒桶。于是哈默的酒桶被那些最大的威士忌、啤酒厂用高价抢购一空，哈默获得了成功。
每天，我们抬头都可以看到月球，她美丽而神秘，可望却不可及。如果，有人告诉你，她已属于了一个地球上的美国人，而这个美国佬正在全球出售月球上的土地，你一定会说这是个笑话，但事实的确如此，这位奇人就是美国加州的丹尼斯·霍朋。
1990年一个月明星稀的晚上，霍朋举头望明月，忽发奇想：这广袤的月球寂寞无主，若是抢先一步占为已有，再分售给他人，岂非不尽财源滚滚而来，这个奇思妙想彻底改变了他的命运：第二天，霍朋就行动了起来。他为此查阅了几乎所有与行星土地拥有权有关的公约文件。1967年的联合国太空公约虽然禁止任何国家或政府独霸地球以外的任何土地，但对于团体和个人却没有作出规定。1984年的月球公约规定：个人不得独自拥有太空星体。但当时联合国的184个成员国当中，只有6个投了赞成票，所以这条规定并未产生法律效力。由此他认为，自己可以合法地在太空拥有自己的土地。于是他与当地政府的所有权登记处联系，告诉那里的管理员他想注册并拥有月球表面所有的土地。头3个管理员都认为他有神经病，并未理睬他。但霍朋并未放弃，而是依据法律文件据理力争，终于最后一个管理员嘟嘟囔囔地说了一句："真见鬼！给我10美元的手续费吧。"然后霍朋就签署了文件。其后，霍朋给联合国大会、美国政府以及苏联政府都发了信函："我想分割我在月球上的土地，卖给私人投资者使用。"虽然未收到任何回复，霍朋仍和所有与他的土地有法律关系的政府部门都办理了相关手续，并且向他们支付了5.5万美元的土地管理费。
此外，他还用同样的方式注册了包括太阳系里除地球之外的所有行星，以及它们的卫星上的的所有土地。至此，霍朋成了太阳系的惟一合法拥有"月亮使馆"，因此开始分割他在月球上的土地，每一块相当于曼哈顿那么大的土地售价为10美元。在1990年圣诞节到来之前的两个星期内，他一共卖出了600块。如今，"月亮使馆"的全球客户达到25万人，包括两位前美国总统和两名好莱坞明星，其中一个是大名鼎鼎的汤姆·克鲁斯。每位购买者在交了15.99美元(包括契税在内之后，就会拿到一张标明所购买土地在月球上位置的地图、一张由霍朋起草的"月球章程"的复印件和一张7191平方公里土地的地契。霍朋说："每个购买者有着不同的原因。有近半数的购买者要求以自己家庭的名义注册，有些人认为在未来的10-15年之内他们就会到月球上面去，然后就可以开始使用他们已经买好的土地了。"虽然大部分的交易都在网上进行，但是霍朋的"月亮使馆"还是在加拿大和德国设立了23个代理处，各指定了两名"大使"，并赋予他们在该国内的"专卖权"。霍朋说，到目前为止，各代理处为他赚的钱已经超过340万美元。
除了月球以外，霍朋还出售火星、金星和木星上的土地。他说："开始我也没想到会这么火，认为只能维持一两年，但没想到生意越来越好。每天就能卖出10块土地，而现在全球每天的平均营业数量是900块，而这种强劲势头似乎没有消退的迹象。"
预告片可能是电影行销战略中，最重要的一项武器，它的功能也就是所谓"洗脑"，不断的进行"劝说"，让观众彻底地改变与皈依，让那些爱看电影的观众，会为了一部即将上映的电影而兴奋不已。观众有多爱看这些预告片呢？举个不可思议的例子，你就会明白了…… 两年前，观众等不及要看《星球大战前传》，甚至有人为了要看它的预告片，买了全票进电影院，就是为了要看预告片！美国福斯电影公司的行销、宣传部的主管 Jeffery Godsick说："有一天，我与900名观众一同购票进入Westwood的一家电影院，等到《星球大战前传》的预告片一播完，大约300名的观众马上站起来离席，这种现象真是太不可思议了！"
同样的情形，最近也发生在《哈利波特》预告片的身上。
预告片在今日的影坛，是一笔很大的商机，以前它都是电影公司自己动手制做的，但是现在都发包给制作公司，拍摄每一部预告片要付出的钱大约是15万美元到75万美元。这些预告片的制作公司为了吸引不同的观众群，通常会制作好几部预告片，强调这部电影的各个层面，以吸引不同的观众群。某位电影公司的行销专家透露："头一部预告片，通常是阳刚味较重的，为了吸引年轻的男性观众，在上映首周就掏钱买票。"接下来，电影公司可能会针对女性观众群，发行第二部预告片，强调这部电影的浪漫气氛。