战略导向型成本管理（Cost manag-ement to strategy-driven）
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战略导向型成本管理是指成本管理要吻合于企业的战略目标，为企业战略目标的实现服务，而不应和战略相冲突。企业在讨论成本管理问题之前，应该具有明确的战略定位，这样成本管理才能有的放矢，成本控制才有明确的标准。
即要根据企业所采取的战略，建立相应的成本管理体系。它有两个方面的含义：其一，企业进行战略导向型成本管理的目的是要求企业在严峻的国内外竞争中，获得和保持企业长期的竞争优势；其二，企业所进行的成本管理必须以其长期发展的战略为基础，并随着长期发展战略的改变而改变。
在加入WTO的大背景下，我国企业面临的竞争也愈加激烈，如何选择适合自己特点的竞争发展战略已成为企业存亡的关键。而对战略问题的研究，必然导致建立一套支持战略的成本管理体系,战略导向型成本管理体系。
战略导向型成本管理是由价值链分析、战略地位分析、影响成本因素分析三要素构成的。
1、价值链分析。
价值链，是企业在供产销过程中，一系列有密切联系的能够创造出有形和无形价值的链式活动。它包括下列四方面的内容：（1）在供应过程中，企业与供应商之间的供应链中创造价值的过程；（2）在产品生产制造过程中，各环节、各单位创造价值的过程；（3）在产品销售过程中，企业与顾客的链式关系中创造价值的过程；（4）在市场的调查、研究、开发及产品的促销与分销等活动中创造价值的过程。
价值链有三个含义。其一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时准确性和协调一致性与企业的生产制造有着密切的关系；其二，每项活动都能给企业创造有形的或无形的价值，如“与顾客之间的关系”这个价值链，如果密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形的价值；其三，它不仅包括企业内部的各链式活动，而且更重要的是，还包括企业的外部活动，如与供应商之间的联系，与顾客之间的联系等。
2、战略地位分析。
确定企业战略地位，从长远来讲，是企业打算逐步在顾客中树立怎样的形象。它可以从企业或企业的产品在顾客心目中的形象反映出来。企业战略地位的确定，无疑与企业的长期竞争战略有着密切关系。如追求低成本先导型战略的企业，其产品与其竞争对手的产品存在很少的差异性。因而在确定战略地位时，以相对高质量低价格来获得其竞争优势是很重要的。而为了达到相对高质量低价格这个目标，所要求的成本管理体系应该是严格标准成本管理体系。相反，追求差异化竞争战略的企业，其产品相对其竞争对手产品有很大差异性（外观、设计、特性等方面的差异），因而应以高质高价来获得其竞争优势。而要想使其产品与竞争对手产品产生差异性，建立一套支持这种战略的成本管理体系也是至关重要的。
确定战略地位，从某种意义上讲，实际上就是确定会计资料在战略管理中的作用。在战略导向型成本管理中，成本管理的作用应随着企业所追求的竞争战略的不同而不同。
3、影响成本因素分析。
战略导向型成本管理认为，影响成本的因素很多，但大致分为两大类：
第一类是与企业的“基本经济结构”有关的因素，可概括为五个方面：（1）规模大小。它可表明企业进行生产、制造、销售、市场和产品的研究开发等方面的投资多少。（2）产品或服务的复杂性。企业向顾客能够提供多宽范围的系列产品或服务，以及供应商能够向企业提供多宽范围的原材料或服务。（3）操作工人积累的经验。如第二次制造某产品所需时间比第一次节约多少。（4）生产技术（工艺）水平。（5）联系范围。企业与多少供应商或顾客有联系，关系程度如何（供应商是否对企业有忠诚关系以及顾客对其产品是否建立了忠诚关系）。
第二类是企业实施其竞争战略时的有关因素，它包括下列内容：（1）工人参与管理和不断使产品质量提高的责任义务感。（2）全面质量管理。（3）在一定生产规模下，工人能力、机器能力以及管理能力是否得到充分发挥，各能力之间的组合是否最优。（4）工厂布局是否合理。（5）产品设计是否合理并容易制造。（6）各价值链是否使企业创值最高，尤其包括是否开发了与供应商或顾客之间的联系。
总之，从战略角度而言，对影响成本诸因素的理解与分析，要比仅仅注意短期内产量变化对单位成本影响显得更有意义。这对于理解企业战略地位是很关键的。
在美国航空业一片惨澹经营的愁云中，成立於1968年的美国西南航空公司却连年盈利。1992年美国航空业亏损30亿美元，西南航空公司却盈利9100万美元。2001年美国航空业总亏损爲110亿美元，2002年上半年美国航空公司亏损50亿美元；2001年和2002年上半年世界最大航空公司美洲航空公司分别亏损18亿美元和10亿美元；2002年美国联合航空公司申请破産保护。在如此恶劣的经营环境中，美国西南航空公司所有飞机正常运营，全部职员正常工作，财务上持续盈利，现金周转状况良好，被人们喻爲“愁云惨澹中的奇葩”。
美国西南航空公司选择了成本领先战略，明确战略思想後，企业定位于“爲顾客提供基本服务”的经营方略，在各个环节压低成本，从而控制票价，满足顾客对低价旅行的要求。在産品层面上，有的企业选择奇异化的竞争战略，有的企业选择成本领先的竞争战略，尽管战略选择不同，但是各个企业的最终目标却是相互一致的，都希望自己的企业取得竞争优势，都是爲了能使企业産生良好的盈利。但是，一般情况下，实施奇异化竞争战略的企业往往会导致较高的成本水平，实施成本领先竞争战略的企业往往会导致较低的成本水平，两种状态的企业如果运营良好都能取得令人满意的经济效益。比如香港新世界百货、北京燕莎之类的高档购物中心的运营常常与较高水准的成本相匹配；武汉商场、中南商业大楼之类的普通百货店的运营常常与中等水平的成本相匹配；华联、家乐福之类的平价超市的运营常常与较低水准的成本相匹配。不同战略定位的零售商的卖场环境、服务要求、商品类别等都有明显的差异。因此，从战略视角看，与其说成本是控制出来的，不如说成本是根据企业战略设计出来的，成本控制仅仅是爲了使企业的实际成本水平与预先设计的标准相吻合，除非设计标准存在严重问题。“没有明确的战略，就不便谈论企业的成本管理问题”，所以企业应该树立和实施“先明确企业战略，再制定成本控制标准和成本管理措施”的理念和方法。