开明管理(Open Management)
目录 |
著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham H.Maslow,1908～1970)于1965年出版《优化心理管理(EupsychianManagement)》为标志。马斯洛在书中提出了"开明管理"概念。《马斯洛论管理》是马斯洛的主要著作之一,也是论述马斯洛的开明管理思想的唯一著作。
最起码是能够增强员工心理健康的；只有塑造好人的公司，才是有竞争力的公司；好人多了环境好，环境好了好人多。
人的潜能空间巨大，管理者要关注如何焕发出人们的潜能；管理者允许拥有一定限度的自信，如果过了，就是自恋、自大、自狂、自傲。
领导忌语：笨蛋、没用、别干了，走、没你这样的……；领导不能让人怕，要让人服；说话的艺术说到头，就是让人“舒服”，所以领导者要学会欣赏、学会赞美、学会委婉的批评；话在不同的环境里有不同的效用。
调整心态是一种智慧，一种艺术；越生气，越激动，智慧就离你越远；好性格是成功的一半；激动时莫做大事，例如决策；更重要的一点，是必须保持一种投入的热情。
说真话虽然有时伤人，但也胜过谎言百倍；说真话也要分场合；解释是有限度的。
和利他相对的自私，是病态的自私；超越自私和利他的对立，有多种方法，例如引入重复博弈的观念、认识到时空的流变等。
人的心理处于亚健康状态的居多；原先的心理学是研究病人的，管理心理学研究健康心理学，但不是病态心理学的反面；强调两个因素，一是激励因素，一是保健因素（如何减少人心理的痛苦）。
嫉妒是一种心理疾病；建立良好的有志于成功的氛围；士气是一个哮队胜利的关键。
心理认同是人格认同、企业认同、文化认同等种种认同的基础；心理认同不是加法，是乘法。
把下级的心态调整地积极，是最有效的管理方法；领导者要掌握“听”的艺术；从牢骚中可以发现管理问题的层次；聆听别人心灵的声音是一种享受；有容乃大。
人才能感受爱；爱是化解一切冲动的灵丹妙药；不喜欢、不爱你的事业，就不可能获得真正的感受。
不能让不良情绪在组织中放大；领导者的心理要有承受力；必须想办法让下级消除恐惧。
领导者对人要有微笑；对人要有充满期待的目光；要有坚定的、平和的心境；要有幽默的语言。
思想是应对流变的工具；思想方法是企业成功、个人成功的重中之重；张瑞敏说，海尔的成功最终来说是思想方式的成功。
要敞开心扉进行交流。
开明管理的原则：规则透明；人性光明；脑瓜聪明；方法高明
规则透明，就是管理的时候，要管规则、管空间、管环境；不是直接管人。
人性光明，就是管理者要君子坦荡荡，企业管理的最后的胜利者是人性光明者；人性光明使品牌行为不一样。
脑瓜聪明，就是管理者要给员工以精神的自由、独立的精神、自由的思想；只有精神自由，思维才能活跃，大脑才会出现大聪明。
方法高明，就是管理者在管理中不重权力重能力重智力；不争面子争真理。
只有“洞然无疑”的状态下，下级才能放手工作，才能不胡思乱想。只有首先信任，才能给下级以重大的期望和责任，这两件东西又都是非常正面的积极的。杜拉克说，组织的基础不是权力，而是信赖。也是这个意思。只有首先信任，才能给下级良好的工作环境。
您也许会问：人性是善，还是恶？对这个问题，我看是这样的：第一点，“人性本来是混沌的”（或人性本来是空的），要看环境对一个人如何地诱发，好的环境，能够让人性的光明程度不断地提升；坏的环境，会让人性的灰暗面不断地增加。第二点，对人性恶的控制，不应在领导层过多地关注，应放在监督部门。
人有不同的长相，不同的体质，不同的性格，不同的思维方式，不同的工作方式，不同的喜好，等等。在成长的过程中，也会出现种种地不同。这个假设，是我们管理者的信心条款，而非最后的真理。开明管理，就是要告别“一刀切式”的管理方式，对不同的问题用不同的方式来管理。
开明管理是自由的，真诚的。管理者要对生命的特性有一个认同，生命都是生长的、向上的、生生不息的。每个人都想达到理想的自我，也就是说“人人都有自己的梦想”。只有具备了人性积极、进步、追求理想的假设，开明管理才能成立。同时，人都是可以改变的，人的需求层次是要逐渐上升的。人在思想自由、心理自由、行为自由的状态下效率最高，创新的能力、自我实现的愿望也会逐渐上升。
只有在人格平等的环境下，才能真正地进行沟通。管理层与执行层之间，不是管理与被管理的关系，而是同路人、伙伴关系。所谓的管理层与执行层的不同，是分工的不同。大多数人都愿意敞开心扉进行沟通交流。许多好的想法，都是在沟通、交流、论辩之中清晰显现出来的。由于个人历史、经验、文化、教育性格的差异的局限，要做到绝对的沟通，那是不可能的，但是人与人之间可以高效沟通。
一个人，不是一张嘴，也不是一双手，……，人是整体的，不是部分的。企业人不是纯粹的经济动物，同时也是社会人，文化人，证明人。人不是工具，是有着种种需求和美好愿望的完整的人。
兴趣是人的快乐之源。有兴趣，才能乐在其中。人能够通过有意义的工作，获得成就，从而得到自我实现的快乐。
美国管理者认为，领导者如果真的希望做事有成效，提高组织的执行力，就应该采取开明管理的做法，这种做怯能够切实满足员工“有参与就受到尊重的心理需求。
“开明管理”的实施能够激发员工的潜力，为企业停来巨大的效益。“开明管理”在美国许多企业中发挥积极的作用。 这些企业的管理实践证明，一旦员工参与决策，生产效率将成倍提高，企业的发展将获得强大原动力。
福特公司总经理贝克就深谙此道。他总是努力让工人参与公司的决策，虚心听取工人们的意见，并并积极耐心地着手解决每一个存在的问题。
福特公司认为，工作在第一线上的员工由于天天与生产接触，因而，往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到的方法来提高劳动生产率。 因此， 让员工参与决策能够更迅速有效的解决问题，不仅如此，这种做法还可以对工厂的整个生产工作起到积极的推动作用。
福特公司大胆的打破了“工人只能按图施工”的常规，而是把设计方案摆出来，进行集体论证，每一个人都可以提出自己的意见，结果取得了非常好的效果。
福特公司生产的兰吉尔载重汽车和布朗1型轿车获得的空前成功就是一个明显的例证。在这两种汽车的集体例证中，工人们提出的各种合理化建议功法749项，经研究工采纳了其中542项。在以前装配车架和车身时，工人总是在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，仰起头把螺栓宁在螺母上。这样很容易疲劳，工作十分吃力，因而工人们往往马马虎虎地往上一拧了事，非常影响汽车的质量。工人海纳姆提出了自己的意见：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地面上就能拧螺栓呢？”这个建议很快被采纳了，结果减轻了工人的劳动强度，又使质量合效率大为提高。
另一位员工也提出了自己的建议：在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作完成得更好，又能避免发生意外伤害。这项建议也当即被采纳。正因为员工的积极地参与决策，福特汽车的质量有了很大的提高。福特的员工骄傲地说：“我们的兰吉尔载重汽车和布朗1型轿车的质量完全可以和日本任何一种汽车一比高低！”
赋予员工参与决策的权力，可以缩小员工与管理者的距离，培养员工的独立性和自主性，从而产生强大的凝聚力，激发员工的忠诚和奋斗意识，推动企业的发展。