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国际部结构是指跨国公司内部专门设立一个国际分部来负责管理国外子公司的生产、销售和财务，并协调各子公司之间的关系一种组织形式。该部门总管商品输出和对外投资，监督国外子公司的建立和经营活动，负责一切海外经营业务。
国际部结构的主要作用表现在：
(3)为子公司间沟通情报，提供更好的合作与协调；
(4)通过转移定价策略减轻或逃避公司纳税负担；
(5)为子公司之间划分国外市场，以免自相竞争等等。
第二次世界大战前，美国的通用汽车公司、国民现金记录器公司就已采用国际部的组织形式，到20世纪 60年代初期，这种组织形式已被美国的跨国公司广泛采用。国际部与国内诸分部门在行政层级上平等，并都直属公司总部管辖。在跨国经营业务中，设立这种国际部的跨国公司，其公司整体组织结构就称为国际部结构。
与母子结构相比，国际部结构有如下特点：
(1)国外子公司一般不与公司总部建立直接的报告关系，因此，也不直接接受总部的指令。有关国外子公司营运的重大决策，经过向国际部报告，然后实施，或由国际部为某国外子公司作出重大决策。
(2)由于有国际部这一级很高的专门管理机构，国外子公司与公司整体的联系比较密切。这种联系是多方面的，涉及销售、计划、财务、研究与开发、人事和情报交流等方面。
(3)不像母子结构中母公司经理与国外子公司经理之间的非正规的、个人接触式的工作关系那样，在国际部结构中，母公司负责人通过专家群体与公司的国际部这二分部门进行正规的接触。
(1)有利于协调国外子公司之间的种种活动，提高国外经营的综合效益。
国际部结构有利于在国际范围内确立一种能够有效地实行分散决策的公司内部划拨价格，以协调零部件、半成品、成品或者劳务的生产、转移和销售。不过，这要以下列两个条件为前提：一是国际部所管辖的子公司的产品系列的生产技术处于成熟状况，已经定型和标准化，这些因素有利子国际范围的公司内部协调；二是这一产品系列与国内子公司生产的产品系列没有什么依存关系。否则，国际部结构下所必然存在的国内生产与国外生产两个部分之间的权限分离和功能的阻隔，以及信息交流的间接性等等，都可能使公司内部划拨价格的制定和实行发生不小的困难(母子结构也如此)。
(2)有利于跨国公司抓住机遇，拓展国际业务，增强竞争能力。
国际部本身能集中管理公司的国际经营战略和实务组织战略，从而为公司整体创造条件，使跨国公司有较大的可能抓住机会，拓展国际业务，维护或增强竞争能力。在国内公司(这时尚未发展成为跨国公司)设立出口部门(如成立出口部)进行出口贸易的情况下，许多国内公司难免存在着一种虽想极力克服，却很难克服的倾向--忽视国外顾客的不同需要。而国际部则可能把国外子公司和单位聚集在自己周围，使国外生产、销售等业务在公司整体组织中处于较高的组织层级，有较高的实际地位。这是因为，在国际部结构形式下，国际部经理人员上与母公司总部，下与各国外子公司之间都建立了正规的报告程序，而且，母子结构中的那种个人控制基本上被排除了。
(3)有利于人才队伍的培养。
聚集在国际部的各种跨国经营业务有利于跨国公司培养和发展一支国际部经理的骨干队伍，并且有利于各国子公司在一定范围内对国际部负起明确的权利和责任。
(1)易于产生经理人员之间在经营上的矛盾和冲突。
国际部结构将公司相当一部分经理人员集中到国外业务上，这可能导致国内诸分部门经理人员与国外分部门经理人员在经营策略、经营风格和经营目标上的不一致。国内分部门倾向着重母国国内市场，而国外分部门则可能偏重国外市场。由于职员的国内业务培训与国外业务培训不同，而职员又分别属于国内分部门和国际部这一分部门，这种差异和矛盾现象必将会进一步加重。
(2)有碍于国际业务专门技能的开发与协调。
在一个东道国有若干子公司，国际部往往将这几家子公司作为一个小组集中管理，从而使管理有碍于国际业务专门技能的开发与协调。诚然，公司总部经理们从一国子公司轮换到另一国子公司，可能产生兼具数国经验的经理群体，但仍然难以形成多国性国际协调的经验，即同时管理几国子公司的经验。缺乏这方面的经验，对于要继续扩展国际业务的跨国公司来说，无疑是一个组织结构发展的大"瓶颈"。
(3)易于导致公司总部的决策失误。
从公司整体来看，许多国际部仍然只是总公司管辖下几个分部门中的一个，其他若干个别国内分部门在公司整体决策结构中所占比重更大，从而导致公司总部决策可能出现一边倒，在关键时候作出有利于国内分部门的长期性决策。对于国外业务比重越高的公司来说，这种决策权向国内业务的倾斜就对国际经营业务的维持或拓展越不利。
国际部组织结构适合于那些已经进行对外直接投资与国际生产，但国外经营多样化程度较低、国外销售额占总销售额的比例较小的跨国公司。国际部结构与母子结构比较，其国外业务活动的规模、地理范围，以及公司经营一体化的功能一般都较大、较高，因此，在发展进程中，可以把国际部结构(以20世纪50年代美国公司为代表)视为比母子结构(以20世纪50。60年代的欧洲公司为代表)高一个层次的组织设计战略的产物。
当一家公司的国外子公司的数目进一步增加，经营规模进一步扩大的时候，国外子公司反而因国际部的管理无能或指挥上的迟钝，而导致不能针对当地情况作出灵活有效的决策和反应。在这种情况下，公司组织设计既应加强一体化营运能力的发挥，又应允许各子公司针对具体所处环境作出分散的决策和个别的反应。要达到这一要求，公司的国际部结构所具有的二元结构--即国内子公司与国外子公司之间的分隔--就成为跨国公司总部中那些组织设计专家们革新的对象了。
20世纪60年代中期以来后，越来越多的公司摒弃国际部结构而采用全球性结构，即全球分部门结构。欧洲某些老牌的国际公司为了适应其国际化程序的不断提高，适应国外市场的客观变化，发挥公司国际生产一体化的功能，往往跳越国际部组织结构，从母子结构直接进入采用全球分部门结构的阶段。