印度国家银行
印度国家银行（State Bank of India）
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印度国家银行是印度最大的商业银行。现今的印度国家银行是通过1955印度国家法案合并而成的。印度帝国银行成立于1921年，由三家银行组成，分别是加尔各答银行（Bank of Calcutta，1806）, 孟买银行（Bank of Bombay，1840）和马德拉斯布银行（Bank of Madras，1843）。 由此可见，拥有着非常完善银行体制的印度国家银行始从于19世纪，至今为止已超过200多年。
作为一个保守的传统银行常常被局限于对期票打折扣事例及支持政府政策执行。由此我们的得到了跳跃性的成长，而且同时也成为了在印度，无论是资产还是人际网络都是最大的银行。
随着印度整个国家在50年代的发展，我们银行更加致力于农村发展和公共部门工业的发展。印度国家银行在60和70年代通过农业融资集中于发展投资商和支持绿色革命的机械上。在80年代，我们银行集中于发展国际贸易而扩展了整个国内和国际的网络。解除繁琐的管制和加大银行的自由度为我们整个银行机制在90年代面临市场竞争铺下了道路，同时也争取到了很多国际外汇储备。印度国家银行增加了市场融资，并且在承担一定基础风险下扩大了个人投资度。现今，整个银行凝结自身，努力将其转化为一个百分之百以计算机处理且执行银行核心解决方案。
在现今这个世界上很少有哪个金融机构能够像印度国家银行这样有着古老和权威气质。银行的其中的一个优势是能够适应世界的变化以及及时处理所需的问题。并且很少违反银行的法规法则，或是背离银行规定去延续或扩展其业务。
有着接近于完美的金融地位，是靠着共同维护着至高的银行传统和执行高标准的运作使银行获得了在印度的卓越地位。全球对于印度国家银行的赞美是毋庸置疑的，同时许多分行也承担着来自印度政府的重要职责。
某些传统仍旧被延续着，现在的印度国家银行正在调整自身来面对新千年的挑战。
从上世纪20年代开始，印度银行业经历了一番大整合。其中，最著名的，是1921年在英国殖民当局的要求下，加尔各答银行（BankofCalcutta，1806）、孟买银行（BankofBombay，1840）和马德拉斯布银行（BankofMadras，1843）合并产生了印度帝国银行。这便是如今该国最大的商业银行———印度国家银行的前身。1955年，独立后的尼赫鲁政府发起了国化运动，形成了现今的印度国家银行。
印度独立后，随着全国经济在上世纪50年代的高速发展，国家银行开始致力于农村发展和公共部门工业的发展；在60和70年代，该行通过农业融资集中于发展投资商和支持绿色革命的机械方面；在80年代，则集中于发展国际贸易，扩展整个国内和国际的商业网络；在90年代，繁琐管制的解除和银行自由度的加大，使得整个银行走向了市场竞争，并且在承担一定基础风险下扩大了自营投资度。
印度最大的银行———印度国家银行正式在上海设立分行，这是首家在中国设有分行的印度银行。
成立于1806年的印度国家银行，在利润额、总资产、存款额、分行数、雇员数等方面均为印度最大的商业银行，目前拥有1051亿美元的总资产，840亿美元的总存款额，在28个国家设有54个外国分行。1997年，印度国家银行在沪设立代表处，2006年获准成立分行。
印度国家银行方面称，在中国上海开办商业银行业务是个里程碑。印度国家银行是第一个也是唯一能在中国有商业运转的印度银行，因此是中印两国之间唯一的金融桥梁。印度国家银行上海分行将积极推动两国的双边贸易来吸引更多的印度投资商，也将通过其窗口让更多客户了解印度的投资环境。
印度国家银行（SBI）是印度最大的银行，但一直受制于各个分支机构的各行其是。每个分支机构都有自己决策和后勤系统，导致整个银行的业务不连贯，与精明的专业竞争对手相比，处于不利的地位。而且，这种模式使得客户只信赖每个分支机构，而缺乏对银行的总体认识。为解决这一问题，SBI实施了世界上最大的中央银行计划，将分支机构的业务有机的连接在一起，改革成一个现代化、具有竞争力的实体。该计划涉及到多个领域，需要多年才能完成，但是现在已经看到了明显的效果。
该计划预计在2007年中期完成，目前已经对印度银行部门产生了较大的影响。更成熟、拥有现代科技和业务流程的SBI将会挑战印度主要的私有银行。与竞争对手相比，SBI遍及全国的网络使其处于有利地位，其不断发展将会消弱对手，可能会因此而推动行业融合。
除了技术实现以外，SBI还有很多问题需要解决。SBI选用了澳大利亚供应商金融网络服务（FNS）的BANCS作为中央银行的解决方案。对于SBI，焦点是采用规模足够大，并能够满足其他功能的方案。然而，世界上还没有如此规模的参考案例，从某种程度上说，该银行还在 探索中。
SBI采用了世界上最大的中央银行计划，在UNIX平台上实现。该计划证明UNIX能够满足世界上最大银行的需求。历史上，许多大型银行仅考虑大型机环境。这除了技术问题以外，更多的原因在于人们的传统观念。要确保成功，就必须解决合并、裁员和改变管理模式等问题。
该计划的成功也表明了印度最大的服务供应商逐渐走向成熟，能力在不断加强。Tata咨询服务公司（TCS）是系统集成商，是该计划的主要参与者。该计划表明TCS能够管理大型金融计划。真正的考验是它能否在印度海外市场获得成功。已经有迹象表明TCS及其合作伙伴开 始了这方面的工作，今后几年中有可能赢得更大的海外合同。
尽管中国银行业由于其IPO和国外投资而备受瞩目，而实际上真正值得赞赏的应该是印度银行业。与中国同行相比，印度投入了更多的时间，努力实现真正的变革。当许多中国的银行还在讨论重大的运营和技术投资问题时，印度政府机构已经在这方面进行了大胆尝试。其压力来自于HDFC和ICICI等私有银行，迫使懒散的政府机构进行改革。
SBI的改革值得中国四大银行借鉴，甚至值得今后逐步私有化的日本邮政进行借鉴，这些政府机构规模同样很大，拥有众多的员工，而业务程序和技术方法却比较陈旧。当然，它们之间也有很大的不同，当这些机构开始进行改革时，应该明智的借鉴一下SBI的经验。
中国四大银行和日本邮政都是力图变革的巨型实体，与SBI相似，它们也计划大规模替换核心系统，但是缺乏世界上可以实际借鉴的对象。西方大型银行的运营环境与这些银行有很大的不同。而且，这些亚洲银行面临着固有的文化和程序问题，这些问题是它们初期发展状态和 经验的反映。
SBI计划有很多值得学习的重要经验。合并这么多的分支机构时，关注执行效率以及企业经营理念是要注意的两个关键因素。围绕改革管理的重要经验包括培训、裁员以及该计划对员工的影响等。对于员工而言，其职责可能会发生很大的变化，特别是进行合并时，可能会出现一些混乱的情况。