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为使单一品牌利润最大化，企业必须要将之置于市场的核心区隔，并在此占有主导的地位。此外，它也可能吸引其他区隔的消费者。举例来说，BMW 在将其汽车主要定位在高所得年轻贵族方面作得十分出色。
另一个单一品牌策略是视市场同质且完全用同一品牌涵盖。例如，多年前可口可乐采用一种宣称可乐可解决整个市场口渴问题的策略。然而，这样的策略只能在短期间发生作用。为寻求进入市场的机会，竞争者将自己定位在小型利基市场，以区隔并挑战单一品牌的领导者。现在，即使可口可乐在不同的区隔也有许多的品牌：可乐、新可乐、健怡可乐、芬达、雪碧、Tab、Fresca，甚至柳橙汁。
现在看看啤酒的例子。传统上，酿酒业者营运模式就只是相同包装的相同啤酒在同质的啤酒市场中销售。Miller为寻求成长机会，开始区隔市场且将其High Life牌的啤酒定位在年轻的顾客市场。此后，它推出了7盎司小瓶装啤酒，并受到认为标准的12盎司装啤酒大多的妇女与老年人喜爱。然而Miller最大的胜利在1975年引进另一个品牌，低热量的Lite。Lite已成为美国上世纪最成功的新啤酒品牌。
为防卫单一品牌的地位，有时企业被迫引进其他品牌。Kotler报道说Heublein的Smirnoff品牌在其地位受到一瓶低于一美元的 Wolfschmidt挑战时占有伏特加市场的33%。Heublein并未降价以迎击，它提高售价并利用增加的利润进行广告宣传。在此同时，它推出一个新品牌 Relska并将其与Wolfschmidt对抗，同时也经销低价的伏特加Popov。此策略有效地因应Wolfschmidt的挑战且给予 Smirnoff一个更高的地位。Heublein在竞争者挑战出现时恢复多品牌策略以保护单一品牌。Anheuser销售量的三分之二以上来自于 Bud以及 BudLight两种品牌，这两种品牌的利润占一半以上。因为公司过于依赖单一品牌，所以引进新品牌Michelob。然而，此品牌并未如预期般的受到欢迎，同时竞争者展示的活力与决心迫使企业决定将之结束。
单一品牌定位应直接面对市场领导品牌的竞争，或是置于市场第二的位置则是另一个策略议题。直接迎击的策略通常风险较高，故时常将类似的策略稍加变化。Avis在面对Hertz时似乎采取第二种策略。然而，Gillette将Silkience洗发水直接迎击娇生婴儿洗发水与宝洁的Prell。一般而言，单一品牌策略只适用于短期，在管理多品牌的工作超出公司的管理以及财务能力时适用。由于单一品牌对营运的控管能力优于多品牌策略，此策略有助于达到较高的获利率。
要成功管理单一品牌有两个条件：单一品牌定位须能对抗最严酷的竞争且其独特定位应借助特有商品来维持。看看Covergirl的例子，化妆品业是一个十分壅塞且高度竞争的产业。Covergirl选择的区隔———超级市场与折扣商店———是诸如Revlon、雅芳与蜜斯佛陀等大公司未介入的地方。Cover Girl产品采取开架式且无销售协助与展示的方式销售。关于第二个条件，创造特有的产品的例子是 Perrier。它持续将其品牌与神秘的魅力结合以维持其地位。换句话说，单一品牌应拥有某些优势以抵抗竞争侵入。