六力互动模型
六力互动模型(Six Forces Model)
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针对波特五力分析模型的局限性，2001年中国学者项保华指出在一个行业中，企业的顾客、供应商、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者、同行厂商都是重要的市场力量，他们之间存在既竞争又合作的关系，并提出了用这六种市场力量的互动关系分析模型作为对于企业竞争合作生态剖析的框架：
该市场互动模型表明，在企业内外环境中，必定存在着某种能够促进各相关利益者共同发展的经营模式。首先，从合作的角度看，这六种力之间都存在合作的可能，关键在于各主体之间能否实现优势互补与提升共同利益。其次，从互动的角度看，企业与其他主体之间均存在合作或竞争的可能性，这六种力量之间的任何两方合作，就有可能提升相对于其他主体的竞争力量，增加与其它主体的讨价还价能力。
五力竞争模型及其特点
五力竞争模型是波特1980年作为行业竞争驱动力量分析工具提出的。它通过行业结构分析，对其所处的经营环境进行解构，了解企业所面临的五种竞争力量情况，以采取相应的竞争性行动，削弱五种竞争力量的影响，增强自身的竞争实力与地位，从而保持良好的盈利状态，在竞争中获得主动权。
在五力竞争模型中，所有的箭头均代表竞争性对抗与威胁，同行业企业、替代品厂商、潜在进入者一概被看成是企业的竞争对手或潜在竞争对手，企业的供方与买方也只是企业讨价还价的对象。五力竞争模型基于经济学视角，强调“冲突对抗性”，从而隐含了以“市场竞争为手段、自身利益为中心”的判断与选择。这种带有主观价值的决策偏好预设，必然会使整个企业战略探索的眼光受限，甚至还有可能失去其原有的相对客观性，在无形中妨碍企业对于战略与环境关系的思路拓展与行动选择。事实上，市场力量之间的关系，既可能竞争也可能合作，还可能“做事时合作、分利时竞争”共存。为此，有必要从人际互动角度出发，提出更为综合性的企业战略与环境关系讨论框架。
六力互动模型立足于企业，分析它与市场各利益主体，如供方、买方、替代品厂商、互补品厂商、同行业厂商、潜在进入者这样六种与企业经营直接相关的市场力量，所结成的动态竞争及合作关系。六力互动模型以“本企业”作为企业战略分析的基点，新增了源自互补品厂商的力量。更重要的是，图中箭头的含义，是指产业链各主体之间存在的基于互惠共生的资源注入或现金回报关系，而不是五力模型中的抽象竞争关系。
六力互动模型强调了市场力量的相互作用与相互依赖关系，而不事先做竞争或合作的断言。这主要是基于这样的考虑，在现实经营中，企业与各相关市场主体之间存在着既竞争又合作的微妙关系，这种关系的动态发展会受相关主体的经验、愿望、态度、行为的影响，并通过各方的相互作用得到推动与强化。六力互动模型认为，在构建企业战略时，既需要考虑如何增强自身实力，又需要关注怎样运用自身实力，特别需要回答这样的问题，更多地与人竞争对抗，还是更多地与人合作共生？关注各自的短期利益回报，还是寻求各方的长期互惠发展？
运用六力互动模型，特别关注企业与六力之间可能存在的合作机会，积极寻求各方共同发展之道。当然，作为企业战略考虑，其关键在于弄清合作与竞争的前提条件，现实可能及相互转换关系，注意消解存在于团结做事的合作与利益分配的竞争之间的可能矛盾与冲突。对此，借助六力互动模型，可从以下几个方面入手进行考虑：
从生态互赖看，在六力模型中，去掉替代品厂商、同行业厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体，剩余部分呈树状结构（见下图），也就是通常所指的产业链。树的根部就是企业产品或服务的买方，树的枝叶就是企业的资源供方。从“本企业”角度看，根系越发达，即买方队伍越大，企业的生存之本就越稳固；枝叶越茂盛，即供方支撑越强，企业的运行基础就越扎实。
从合作途径看，具体考察企业与各种市场主体的关系，可以找到多种合作机会，形成多赢共生模式。例如：与互补品厂商合作，通过为顾客提供配套产品或系列服务，更好地满足企业目标顾客的需要；与同行业厂商合作，共同突破行业市场规模性拓展的障碍，争取更多的行业顾客，得到更强的投资支持；与潜在进入者结盟，增强企业自身在行业中的实力地位；与替代品厂商合作，抓住新的市场发展机会。
从竞争表现看，六力互动模型表明，企业与各种市场主体之间，并不存在着直接的面对面对抗联系，竞争更主要体现在两个方面。一是，对于资源供方即企业运行基础的争夺；二是对于产品或服务买方即企业生存之本的争夺。这意味着，即使考虑竞争战略，企业经营的重点也在于加强与资源供方及产品或服务买方的互惠共生关系，而无须刻意关注如何打压竞争对手或者其他企业。
从竞合共生看，在企业与各市场主体之间，均存在着两两竞争或合作的双重可能。在这里，合作主要表现在对于资源及市场增量的开拓上；竞争主要表现在对于资源及市场存量的分割上。各主体之间存在的这种既竞争又合作的关系，在新兴市场上，将表现为更大的共同合作以做大整个市场的可能，而在成熟市场上，则隐含着更大的相互争夺现有市场的可能。
从整个经济的角度看，在企业及六种市场力量之间，将更多地表现为关系融洽主体间为了长期“做大饼”的多赢合作，与关系紧张主体间各自为了短期“多分饼”的对于资源及顾客钱袋的抢夺竞争。因此，为了实现战略思路与经营模式的创新，尤需注意改变假设，以摆脱此类无形心理定势的束缚。
在各市场力量的竞争与合作关系处理上，六力互动模型不仅关注合作与竞争的可能性，更关注各主体之间竞争或合作关系的演化过程，也就是竞争或合作的前提是什么，如何才能构建一个有效的竞争或合作对策。从合作的角度看（当然，对于竞争问题，可以进行反向对偶的理解与操作），罗伯特·艾克斯罗德的研究表明，在双方关系持续、未来（利益）影响重要的前提下，相互之间存在着合作的可能性。由此可知，真正影响人们竞合选择与行为的因素，除了各方的历史交往关系，还涉及各方对于自身实力的认识、对于关系性质的看法、对于力量运用的方式等有关过去及未来演化的整体评判。而了保证企业能够提供出相对于其他主体而言更具吸引力的合作条件，从根本上看，还是依赖于企业战略创新，以达成自身实力的不断提升与改善。
一般来说，利用六力互动模型，考察企业与互补品厂商的关系，较易发现其中存在着多种合作可能，因为这两者的配合行动，通常能够更好地满足双方共同买方的需要。对许多企业来说，作为战略考虑，在市场开拓与渠道建设中，可以选择互补品提供商作为合作伙伴。例如：水泥生产企业就可以找沙石料老板、建材供应商等，帮助销售自己的产品，这样做，可在不显著增加合作伙伴成本的前提下，增加其业务量与收益。当然，要准确判定各种产品或服务之间，存在的到底是互补品效应还是替代品效应，这两类效应到底何种更显著些，有时是比较困难的。例如：早期人们担心电脑普及所带来的办公无纸化，作为纸张的替代品，会造成纸张消费的减少，而后来的结果却发现带来了纸张消费的增加，似乎是作为互补品的效应更大些。还有，企业与互补品厂商之间，存在着长期“做大饼”的合作可能，并不排除短期内存在的各自都想“多分饼”的竞争冲突。例如：就家用轿车市场的发展来说，如果车价、油价、上牌、保险、维修、道路、停车、治安等所涉各方面，只关注自身多收费，就会使最终顾客不堪承受并导致整个车市萎缩。
从互补品角度切入，进行企业战略构思，还可以提出更多的富有创意的设想。例如，小企业在进入新市场时，可以采取为行业中大企业拾遗补缺的做法，通过为顾客提供互补品而盈利；大企业在业务深化与拓展中，可以通过自身产品系列化或者整合市场互补品厂商资源，为目标顾客提供更为完善的一揽子配套解决方案。而若根据六力互动模型，进一步将眼光放到企业经营所涉的人际网络，对其做历史性与社会性探讨，也就是注意了解各相关行为者的个人历史背景与现实交往情况，而就有可能超越简单的经济性分析，得出更具情境依赖性、实践操作性与动态演化性的管理建议。通常来说，这种建议会是介于一味地竞争对抗与绝对地合作共事之间的某种适当的组合。对此，不妨以一个具体企业的战略构建为例，来加以大致说明。
假设这个具体企业生产的是铝合金门窗，并在当地已有相当的发展历史与人脉积累，该企业的老板为张先生；再假设市场上新来了个替代品厂商，其产品为塑钢门窗，负责人为李先生，想在当地开拓市场。如果再进一步假设，张先生通过市场前景调查，认为塑钢门窗市场的未来发展很有前途。至此为止，就是常规的见物不见人的行业发展格局分析，显然，从中无法直接导出张先生的企业需做什么以及如何做的建议，但在管理实践中，张先生在做出最终战略判断与选择时，必然已经了解或者还需了解，替代品厂商李先生到底是怎样的一个人。如果发现李先生原来就是自己早年上学时的最要好朋友，并与他在后来的商场上曾有过非常愉快的合作经历，只是前一时期由于李先生到外地求发展，双方久未联系而已，此时的张先生就更有可能选择主动寻求与李先生合作的做法。
反之，如果通过进一步了解，发现李先生原来就是曾与自己长期交恶者，此时若再假设张先生在同行业厂商中较有号召力，则张先生也许会采取联合同行以阻挡或延缓替代品厂商进入当地的做法。当然，若张先生与同行业厂商无法达成联合意向，或者形成协同行动，则在自己实力许可的情况下，也有可能采取自己投资建厂生产替代品的做法，更有可能采取措施改变当地市场力量的状况，例如：主动出击，从外地寻找一个更有可能与自己合作的替代品厂商进入当地市场，这就是说，在找不到合作伙伴的情况下，可以创造或引入一个新的合作者，当然，类似地，在缺少竞争对手的情况下，也可以创造或引入一个新的竞争者。
由此可见，在一个由有灵魂、精神、情感的社会人所组成的企业中，不存在抽象的基于所谓“纯事实”的战略分析；仅仅通过产业结构与竞争状况之类信息的孤立片断解构，不可能获得有关该企业过去及未来行为的准确判断与解读。只有弄清了企业环境中实际行为者个人及其相互之间的历史与现实联系，例如，这其中存在的政治、经济、文化、地域、心理等方面的距离与差异情况，也就是各主体之间的亲疏远近关系，才能为企业战略构建所遇到的与谁合作及与谁竞争、怎样合作及如何竞争等问题的解决提供有效依据。从这个角度看，影响与决定人们实际决策与行为的因素，不仅仅是他们的经济角色，例如，到底是五力或六力中的哪种力量，更重要的还涉及他们与当事者的历史及现实关系的性质，例如，到底属于亲疏远近的核心层、紧密层、松散层还是流动层。现实中的企业在处理与同行业厂商的关系时，对于合作伙伴的选择，总是更倾向于与自己关系相对较好的核心层或紧密层企业，而打击对象的选择，则倾向于与自己关系相对较差的松散层或流动层企业。
最后，不同于五力模型，在六力模型中，买方是作为企业生存之本来看待的。若对买方做进一步的展开，如下图所示，将其分成中间买方与最终买方两部分。中间买方指存在于企业外部增值体系之中的企业的买主甚至是买主的买主，最终买方指的是企业的终端顾客，也就是对于产品或服务的真正消费或使用者。尽管在短期内，对于一个实力较弱的企业来说，也许离不开外部增值体系的支持，而且也没有办法对外部增值体系施加任何影响。但从长期来看，对于一个具备了相当实力的企业来说，如果能够采取切实有效的措施，精简或缩短不必要的外部环节，实际上也就能够在降低产品或服务整体成本的同时，加快企业对于顾客的响应速度，从而提升企业产品或服务的最终买方的价值。
在上图中，还参照了舒尔茨等人的观点，对最终买方按其购买行为的不同，做了企业品牌、竞争品牌、随机流动、未来可能——依次表示只使用本企业品牌而不使用其他企业品牌、只使用其他企业品牌而不使用本企业品牌、不偏好于任一特定品牌、所有尚未使用此类产品或服务——这样四类顾客的划分。根据这种划分，企业在构建战略、考虑经营重点时，若特别关注自己品牌顾客与随机流动顾客，通常不会与同行发生显著的冲突；若主要针对竞争品牌顾客，或者覆盖了竞争品牌顾客，则较易引起同行的反击；若集中在同行并不注意的潜在市场，则更有助于回避竞争冲突，获得更多的增长机会。进一步从顾客购买行为及结果角度出发，将顾客定义为“只有回头客才是真顾客，只有能够向他人引荐本企业产品或服务的顾客才是真顾客，只有对企业盈利有贡献的顾客才是真顾客”，由此可得结论，企业战略或者说所有工作的重心就在于，“建设并扩大使企业盈利的回头及引荐型顾客群体”。
以上讨论表明，探讨企业战略与环境，不考察企业内外环境中社会人的成长与交往历史，就不可能了解这其中的行为主体，尤其是关键决策者，对于决策相关的事实判断与价值选择是如何形成的，从而也就不可能对企业及其行为主体的未来行为做出相对准确的判断，就其未来该如何行动提出较为适当的建议。从这个角度看，五力竞争模型带有价值预设，倾向于认为所有的市场力量都是竞争性的，这在一定程度上影响甚至剥夺了企业决策者的个人价值判断与选择，本质上排除了企业对于可能存在的多赢共生战略的考虑。六力互动模型由于不带有价值预设，尽量采取历史回顾与客观描述的做法，将战略决策中所涉及的判断与选择问题，从分析者手中脱离出来，重新交给了决策当事人。如果认为，企业战略的中心命题就在于，回答“做什么、如何做、由谁做”这个三位一体的问题，那么对于“由谁做”所涉及行为主体的分析与把握，自然成了破解企业战略实践难题的突破点。
六力互动模型认为，对市场行为主体而言，竞争与合作都只是一种手段，而不是企业战略所追求的目标。手段本身是无所谓优劣之分的，所以，作为战略思考，尤其需要根据具体情况，准确判断到底该采取怎样的竞争或合作措施。有鉴于此，探讨企业战略与环境的关系，不应局限于五力竞争模型的经济理性分析，只关注见物不见人的产业竞争格局，而应关注六力互动模型的管理人性描述，重视人际互动互赖的竞合演化过程，从企业与各市场主体的有机联系中，寻找现实的合作契机，应对潜在的竞争威胁。在具体做法上，需认真考察各市场行为主体的历史关系性质与动态变化过程，例如，各方关系的持续性质以及未来利益的大小等情况，以帮助企业战略决策者，针对各方竞合关系事件及解决方案，逐步形成轻重缓急权重的判断与排序，为最终的战略决策与行动过程的展开奠定良好的基础。
对比五力模型与六力模型，从表可见，两者在设计指导思想、方法论重心、研究基点与目标等方面，存在着较大的区别。此外，在图示形式上，六力模型突显了“本企业”，以此作为企业战略分析的基点；新增了源自互补品厂商的力量，拓展了企业战略的思路。当然，六力模型的理论创新性与实践应用性，主要表现为：在剖析企业运行环境时，既关心抽象的市场力量，更关心这背后的运作者是谁；在考察市场经营主体时，既重视静态的经济联系，更重视动态的社会网络；在观察各主体行为时，既关注竞争与合作的潜在可能，更关注竞争与合作的互动演化。所以，六力互动模型特别重视体现在企业经营背后的人脉联系，如：形成历史、关系现状与未来演变，以及建立在这种人际网络之上的潜规则与做事流程等。