企业生命周期理论
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世界上任何事物的发展都存在着生命周期，企业也不例外。企业生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。
所谓“企业的生命周期”，是指企业诞生、成长、壮大、衰退甚至死亡的过程。虽然不同企业的寿命有长有短，但各个企业在生命周期的不同阶段所表现出来的特征却具有某些共性。了解这些共性，便于企业了解自己所处的生命周期阶段，从而修正自己的状态，尽可能地延长自己的寿命。[1]
企业生命周期理论是关于企业成长、消亡阶段性和循环的理论。企业生命周期有两种划分，一种是自然生命周期，另外一种是法定生命周期。自然生命周期是我们前面这些生命周期理论所研究的范畴；法定生命周期来源于各个国家对不同企业形式在工商登记时对企业有效期限的限制。[2]
企业生命周期波动的原因[2]
企业生命周期波动的原因包括外因和内因。外因决定理论，其隐含的理论前提假设是企业生命周期应该是稳定的，只有在受到外力冲击时才会发生波动。内因决定理论认为，企业的劳动生产率会极大地影响企业经营周期，而经营周期的变化方向基本上与企业生命周期的变化方向是一致的。所不同的是企业经营周期反映的是企业的经济行为在扩张与收缩、繁荣与萧条之间的循环或替代选择，当循环圈越大或增长繁荣期越长时，企业生命周期也就越长。
企业生命周期理论的内容[3]
自20世纪50年代以来，许多学者对企业生命周期理论开始关注，并从不同视角对其进行了考察和研究，其发展历程大致可归纳为以下几个阶段：
20世纪50年代至60年代
在1960年以前，关于企业生命周期的论述几乎是凤毛麟角，对企业生命周期的研究刚刚起步。在这一阶段，马森·海尔瑞(MasonHaire，1959)首先提出了可以用生物学中的“生命周期”观点来看待企业，认为企业的发展也符合生物学中的成长曲线。在此基础上，他进一步提出企业发展过程中会出现停滞、消亡等现象，并指出导致这些现象出现的原因是企业在管理上的不足，即一个企业在管理上的局限性可能成为其发展的障碍。
20世纪60年代至70年代
从20世纪60年代开始，学者们对于企业生命周期理论的研究比前一阶段更为深入，对企业生命周期的特性进行了系统研究，主要代表人物有哥德纳和斯坦梅茨。
哥德纳(J．W.Gardner，1965)指出，企业和人及其他生物一样，也有一个生命周期。但与生物学中的生命周期相比，企业的生命周期有其特殊性，主要表现在：第一，企业的发展具有不可预期性。一个企业由年轻迈向年老可能会经历20—30年时间，也可能会经历好几个世纪的时间。第二，企业的发展过程中可能会出现一个既不明显上升也不明显下降的停滞阶段，这是生物生命周期所没有的。第三，企业的消亡也并非是不可避免的，企业完全可以通过变革实现再生，从而开始一个新的生命周期。
斯坦梅茨（Steinmetz L.L,1969）系统地研究了企业成长过程，发现企业成长过程呈S形曲线，一般可划分为直接控制、指挥管理、间接控制及部门化组织等四个阶段。
20世纪70年代至80年代
在20世纪70年代到80年代中，学者们在对企业生命周期理论研究的基础上，纷纷提出了一些企业成长模型，开始注重用模型来研究企业的生命周期，主要代表人物有：邱吉尔、刘易斯、葛雷纳以及伊查克·爱迪思。
邱吉尔和刘易斯(Churchill N．C和Lewis V．L，1983)从企业规模和管理因素两个维度描述了企业各个发展阶段的特征，提出了一个五阶段成长模型，即企业生命周期包括创立阶段、生存阶段、发展阶段、起飞阶段和成熟阶段。根据这个模型，企业整体发展一般会呈现“暂时或永久维持现状”、“持续增长”、‘“战略性转变”和“出售或破产歇业”等典型特征。
葛雷纳(L．E．Greiner，1985)认为企业通过演变和变革而不断交替向前发展，企业的历史比外界力量更能决定企业的未来。他以销售收入和雇员人数为指标，根据它们在组织规模和年龄两方面的不同表现组合成一个五阶段成长模型：创立阶段、指导阶段、分权阶段、协调阶段和合作阶段。该模型突出了创立者或经营者在企业成长过程中的决策方式和管理机制构建的变化过程，认为企业的每个成长阶段都由前期的演进和后期的变革或危机组成，而这些变革能否顺利进行直接关系到企业的持续成长问题。
伊查克·爱迪思(Adizes，1989)可以算是企业生命周期理论中最有代表性的人物之一。他在《企业生命周期》一书中，把企业成长过程分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、贵族期、官僚初期、官僚期以及死亡期共十个阶段(见下图)，认为企业成长的每个阶段都可以通过灵活性和可控性两个指标来体现：当企业初建或年轻时，充满灵活性，做出变革相对容易，但可控性较差，行为难以预测；当企业进入老化期，企业对行为的控制力较强，但缺乏灵活性，直到最终走向死亡。
| 生命阶段 | 成长特征与管理重点 | 可能的陷阱 |
| 孕育期 | 强调创业的意图和未来能否实现的可能性；应关心市场应该买什么，而不是正在买什么 | 对支持者不切实际的承诺；产品导向而非市场导向；过早失去控制权 |
| 婴儿期 | 机会驱动，销售为王；决策权高度集中；创业精神，加班加点如家常便饭；管好资金 | 低估对资金的需求，资金断裂；向短视者融资；过早授权 |
| 学步期 | 机会驱动，从销售到营销；适度分授权，完善政策，明确什么能做不能做；因人设事 | 创业者陷阱；家族陷阱 |
| 青春期 | 分权与授权；职业化管理；企业目标从“更多即更好”到“更好即更多” | 新老冲突；创业者与职业经理人的冲突；创业者（个人）与公司冲突 |
| 盛年期 | 结构化；制度化；注重成果；计划执行力；孕育新的业务 | 自大；缺乏足够的训练有素的员工 |
| 稳定期 | 成果导向；高度制度化；少有冲突 | 控制部门地位提升，价值创造部门地位降低；成长的欲望降低；墨守成规；人际关系板结 |
| 贵族期 | 资金大量用于控制、福利；关注做事方式重于内容和原因；资金充裕；通过兼并增长 | 鸵鸟心态，孤芳自赏；注重形式高于内容；多一事不如少一事 |
| 官僚化早期 | 强调谁造成了问题，而不关心采取什么补救措施；冲突内讧层出不穷；地盘之争；顾客意识消失殆尽 | |
| 官僚期与死亡 | 制度繁多，行之无效；与世隔绝，只关心自己；没有把握变化的意识；顾客需要打通企业关节 | |
在这一阶段里，西方学者们已经将企业生命周期理论研究比较深入和完善了，因此这一阶段是企业生命周期理论研究的繁荣阶段。
20世纪90年代至20世纪末
在西方学者对企业生命周期研究的基础上，我国学者对此又进行了修正和改进，主要代表人物有陈佳贵和李业。
陈佳贵(1995)对企业生命周期进行了重新划分，他将企业生命周期分为：孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。这不同于以往以衰退期为结束企业生命周期研究，而是在企业衰退期后加入了蜕变期，这个关键阶段对企业可持续发展具有重要意义。
李业(2000)在此基础上又提出了企业生命周期的修正模型，他不同于陈佳责将企业规模大小作为企业生命周期模型的变量，而将销售额作为变量，以销售额作为纵坐标，其原因在于销售额反映了企业的产品和服务在市场上实现的价值，销售额的增加也必须以企业生产经营规模的扩大和竞争力的增强为支持，它基本上能反映企业成长的状况。他指出企业生命的各阶段均应以企业生命过程中的不同状态来界定。因此他将企业生命周期依次分为孕育期、初生期、发展期、成熟期和衰退期。
2l世纪初期以来，企业界和理论界的研究重点开始从原有的企业生命周期研究转向对企业寿命的研究，即如何保持和提高企业的成长性，从而延长企业寿命。
历史上没有一家企业的生命是超过1000年的，也没有一家企业是超过500年的，甚至连超过300年的企业也很难找到。美国波士顿咨询公司对《幸福》杂志中世界500强企业的研究显示：20世纪50年代《幸福》杂志所列的世界500强企业，近一半在20世纪90年代《幸福》杂志所列的世界500强企业的名单中消失；20世纪70年代《幸福》杂志所列的世界500强企业，近l/3在20世纪90年代《幸福》杂志所列的世界500强企业的名单中消失。
到2000年为止，我国已经破产的企业达到25000家，注册资本在50万元以下的民营企业平均寿命只有1.8年，高新技术园区5000家企业中能坚持3年的大约为5％，能坚持8年的只有3％。
因此，企业可持续发展的背后是企业对稳定利润的追逐。一个企业也只有做到可持续发展，不断地从战略转型中成长蜕变，才能不断延长企业的寿命，扩大企业的成长空间，真正实现企业价值最大化。
针对不同的周期应采取不同的战略，从而使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为如下三种：发展型、稳定型和紧缩型。
（一）发展型战略，又称进攻型战略。使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展，该战略宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，时间为6年。
（二）稳定型战略，又称防御型战略。使企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平。宜选择在企业生命周期变化阶段的平稳期实施该战略，时间为3年。
（三）紧缩型战略，又称退却型战略。它是指企业从现有的战略基础水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。采取紧缩型战略宜选择在企业生命周期变化阶段的低潮期，时间为3年。
以上三种战略中，可以说所有的企业最不希望采用紧缩型战略，因为这与他们的愿望背道而驰。许多企业即使在时机不成熟的条件下，宁愿采用发展型战略而非紧缩型战略。其实从战略角度考虑，有时候战略上的退却比进攻更有成效。企业要生存并获得发展，必须把这两种战略摆在同等重要的战略位置上。
现今中小企业经营者极容易走入一个误区，认为只要做大做强，企业就能生存发展。在这种经营思想指导下，采取发展型战略进行盲目扩张。在企业生命周期的高峰期会取得一定成果，一旦进入低潮期就恰得其反，后果不堪设想。而低潮期是周期循环力量衰竭的产物，是必然的发展趋势。企业战略只有选择最佳的时机，才能取得成功。周期战略的应用目的正在于此。