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价值链预算管理是以市场和顾客需求为导向，以核心企业为龙头，以企业价值链整体增值最大化为战略目标，通过价值链分析及优化，使企业各部门、各作业活动协调，对企业内部各责任单位的各种资源进行分配、执行、分析、调控、考评，保证企业价值链能够有序、高效运转的一种管理活动。[1]
在传统预算方法的基础上，结合价值链管理的理念设计的一种新的预算管理方法。它相对于传统的预算管理，有以下特点：
①价值链预算管理实施的价值链概念是由美国教授迈克尔·波特首次提出，他认为价值链是开发、生产、营销和向顾客交付产品与劳务所形成的一系列作业的价值。企业的价值活动分为五种基本活动(进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售和服务)和四种辅助活动(采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施)。
②价值链预算管理的目标是实现价值链的价值增值，客户购买的是商品或服务所带来的价值。各种物料从采购到制造到分销，也是一个不断增加其市场价值或附加价值的过程。
③价值链预算管理的有效实施有赖于各方的同力协作，价值链是相互依存活动构成的一个有效系统。由核心企业内部联系和与供应商价值链、渠道价值链、客户价值链的外部联系组成，要使企业价值链预算管理能有效实施，不但要考虑本身的业务流程和所拥有的资源，更要从行业价值链整体出发，进行全面的优化和控制。
价值链预算管理与传统预算一样。其管理过程就是决策目标的具体化，也就是预算的编制、执行、控制和考核的过程，但与传统预算不同，价值链预算管理在战略与预算之间增加了价值链分析及改进措施，并在此基础上预测价值链的工作量及相应的资源需求。因此，价值链预算管理主要有以下一些内容：
①目标分解。编制价值链预算，首先要由企业决策层设定企业战略目标，在实际操作中，该目标既包括销售收入、净利润等财务指标，也包括衡量企业关键业绩的非财务指标，如市场占有率、顾客满意程度等指标。战略目标应通过被分解的诸多具体目标来实现，即分解为各价值链层次的目标，目标的分解包括企业内部价值链的分解和在行业价值链之间的分解。在分解的过程中要注意四个方面的问题：一是目标的确定要建立在调查客户需求的基础上。并对企业的核心竞争力进行分析；二是目标的确定需要由企业决策层组织下属各个层次的有关部门、结构和岗位的人员依据一定科学原则通过民主程序共同协商、讨论确定；三是目标的分解要具体到每个价值链层次；四是目标分解的结果应明确而合理，只有目标明确才能做到目标控制，才能提高效率和效果。
②分析价值链。分析价值链包括分析内部价值链和分析行业价值链。内部价值链指企业内部各业务单位之间及内部的价值链，企业通过分析内部价值链。可以找出企业内部各价值活动所占资源的情况以及创造价值的新增长点。企业通过分析行业价值链，可以获得价值链的整体情况及环与环之间的连结情况，在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法，再以每个价值活动为中心，描绘其具体的价值流程，在价值活动内部建立以价值流为基础的预算体系。在分析价值链的过程中要注意四个方面的问题：一是要确定企业的价值链构成；二是确定价值链分析的范围；三是确定每一项活动对企业整体价值的贡献；四是通过分析，企业应该保留能为企业提供正价值的活动，剔除为企业提供负价值的活动。
③编制预算。在价值链分析的基础上，估计未来的工作量。以此为依据进行资源分配，调整资金需求和资金限额之间的差异。预算的编制可自上而下依序进行，也可自下而上进行。首先由各部门或预算委员会编制预算草案，然后经审批后编制正式的预算。在编制预算的过程中，要注意三方面问题：一是要在战略管理的指导思想下，立足于长远的战略目标，而不只是短期目标；二是要发挥集体的智慧，调动各部门的积极性；三是不仅要协调企业内部各部门的利益关系，还要协调企业与供应商、分销商和客户之间的利益关系。
④执行预算。预算编制好以后。采取一定的措施使其得到执行或实现，才能发挥真正的作用。在执行过程中要注意四方面问题：一是预算的执行应有企业最高决策者以身作则、持之以恒的积极参与和支持；二是预算的执行应具备与要求相适应的高素质人才。需要企业内部建立学习机制，加强对员工的培训；三是预算的执行应有周密而详尽的实施计划和方案，经过上下层反复论证协调一致；四是预算的执行应有相应的环境和条件，如宏观政策、工作条件、企业文化等。
⑤建立预算控制系统。要使预算的目标成为现实，预算的控制是其关键。预算控制的工作重点是分析预算与实绩的差异因素，找出差异的主要环节，将信息及时反馈到有关部门，督促有关部门制定解决办法。在建立预算控制系统中，要注意三个方面问题：一是预算的执行控制。预算执行过程的控制包括权限划分和预算仲裁。二是预算调整。预算调整同预算的制定一样，是重要的环节，必须建立严格、规范的调整审批制度和程序。三是预算反馈控制。预算反馈控制包括反馈控制制度和预算反馈报告两部分。