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人力资源配置力就是企业独具的长期形成的按一定的规则动态地把企业所拥有的人力资源组合在一起，使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的基础性能力。
1、独特性。这主要有二个方面的意思：一方面是企业独自拥有的，因为人力资源配置力是在企业演进过程中长期培育和积淀而成的，它是和公司的企业文化相结合，深深融合于企业内质之中；另一方面意思是其具有不可模仿性。每个公司都有自己不同的特点，虽其人才可以自由流动，但是形成一种配置能浓后力却不能带走，它不为企业中的个别人所拥有。
2、价值性。现在的市场是买方市场，一切衡量的标准都由顾客说了算，能为顾客带来价值的，才能被顾客所认可；只有被顾客所认可，才能说这种竞争力富有战略价值。企业具有强大的人力资源配置力，就能充分调动员工的生产积极性。这样就可以降低产品成本和提高产品质量；另一方面，它能充分发挥员工创新能力。因为员工在自己满意的岗位上，就会千方百计怎样去做好工作。这样就会提高员工创新的可能性，就会创造出新产品、新的市场新的供给渠道等。
3、延展性。人力资源配置力有力地支持企业能延伸到更有生命力的新事业领域中。企业人力资源配置力是一种基础性的能力，它为企业各种能力的发挥提供了一个坚实的“平台”。象海尔吃“休克鱼”，就是借助其强大的人力资源配置力，只是对企业的软环境——企业文化和人员的配置——做一点改动，就能把“休克鱼”激活。
众所周知，企业在本质上是一定资源的集合体，正是一定的资源在时空上按相对一定的规则动态的组合在一起才构成了企业及其运作的基础和前提，离开了一定的资源及其有序的组合，企业就不可能存在和运作。显然，由一定的资源组合而成的企业的生存和发展能力即企业竞争力不外乎取决于相互密切联系的两个方面：一是企业所拥有的资源数量和质量；二是企业对资源的定向整合能力。
从而可看出，企业竞争力实际就是由企业的一系列特殊资源的组合而形成的占领市畅、获得长期利润的能力。这些特殊资源包括：企业的人力资本、核心技术、企业声誉、营销技术、营销网络、管理能力、经营者驾驭财务杠杆的能力、研究开发能力、企业文化等。
而在的这些特殊资源当中，企业的人力资源无疑是各种资源的基础，因为一定数量和质量的资源总是具有一定的生产力的，不过在自然状态下，这种生产力是处于潜伏或休眠状态的，可称之为资源潜力，只有人才能把资源的潜力激活或放大，离开了人的作用，资源潜力将会很难发挥作用，人的好坏直接影响资源潜力的发挥，若缺乏人力资源去激活和放大资源潜力，他也只能处于休眠状态，无法形成现实的竞争力。
同时，企业人力资源自身潜力也有被激活和放大的问题，要效的激活和放大企业人力资源潜力，就要靠企业按一定的目标及规则要求对资源进行定向整合，使人力资源按一定的秩序进行动态的组合。人力资源配置力即包括对人力资源自身的整合能力，也包括对其他企业内资源的整合能力。
在当今科学技术飞速发展，物质生产力日益发达，市场机制和市场体系趋成熟的今天，企业要获取和拥有一定数量和质量的资源并非难事，难得就是如何有效的激活和放大这些资源的潜力，因此人力资源配置力已愈来愈成为当今企业能否构建和提升其竞争力的关键，是企业提升其竞争力，树立竞争优势的基穿同时企业塑造人力资源配置力，对企业竞争力还有以下好处：
1、能够充分发挥人和其他资源的潜能，为实现企业竞争力最大化提供可能。塑造人力资源配置力，其主要有以下三个方面的作用：
一是人尽其才，才尽其用，能够把人放到充分施展其才华的地方，提高其生产积极性和创造性；
二是能够形成一种整体合力，实现1+1>2的效果；
三是能够充分激活和放大其他资源，因为人力资源的激活和放大是其他资源放大和激活的前提，其他资源要通过人力资源的作用才能发挥其潜力，变为现实生产力。
2、能够避免由于人才的流动而造成的竞争力的流失。随着市场经济逐渐完善，市场内各种生产要素流动的限制也愈来愈小，其流动性也就越来越大，企业的竞争力也就会随着各种资源特别是人力资源的流动而起伏，这对于一个企业来说是极为不利的。而企业人力资源的流动是不可避免的：
一方面公司由于需要可能回减少或增加一些人；
另一方面是人才自己也有不同的选择。
因此，只能减少自己需要的人才的流失并把这种人才流失的损失减少到最小，这是企业人力资源的一项重要工作。
企业塑造人力资源配置力就是想把人力资源变成一种战略性资源，形成一种独特的能力，从而使人力资源具有下面两个特征：
一是企业所拥有的人力资源是异质的;
二是这些资源在企业之间不能完全流动，使其异质性得以持续。
这样企业的竞争力不会人才的流失而有大的起伏。
企业人力资源配置力的构成与企业人力资源的配置层次是密切相关的。
企业人力资源配置力主要分为以下三个层次：
可把一定数量和质量的人力资源所含有的处于潜在状态的生产力称为人力资源潜力。它主要包括人力资源数量和质量。企业若缺乏一定数量与质量的人力资源，则人力资源配置力也就显得无用武之地，企业也便有“巧妇难为无米之炊”的无奈。
资源定位是确定把人力资源分配在哪，把其分配在哪些岗位，在企业内部形成一个内部人才市场，使人才能够自由流动，同时也要和企业外部人才市场相通，形成一个通道，既有进，又有出。因为人的能力有倾向性，它惟有在符合其禀赋倾向性的领域才能最大化发挥作用。如果企业人力资源适应不了特定领域的特定性质与竞争特性，就会窒息其活力，更谈不上其潜力发挥。
确定了企业人力资源分配方向，只是解决了问题的一半，问题的另一半就是要按照既定分配方向的目标要求，按一定的规则将有关人力资源有机整合起来，以激活和放大企业人力资源潜力。人力资源整合的核心是要确定企业人力资源之间的各种动态配合关系。企业人力资源的配合关系包括企业成员之间以任务为中心的横向分工协作关系和以权力为中心的纵向行政隶属关系。随着社会发展，人性层次的不断提高，支配企业中人力资源之间配合关系将是企业文化。人力资源的配合关系愈来愈柔性化；与此同时，在信息技术不断进步和人性层次不断提高所导致组织扁平化（乃至平面化）、网络化的趋势下，企业内人力资源之间的配合关系也愈来愈趋向于以任务为中心的横向的、富于弹性和灵活的分工协作关系。而以权力为中心的纵向行政隶属关系则逐渐弱化、消亡。
在一个企业里，其人力和物力都有一个有机比例。人力资源的数量和质量和物质资源的比例要符合这一有机比例。在这一有机比例既定的条件下，企业人力资源之间的配合关系愈是合理而融合，企业员工的积极性、自觉性和创造性愈是得到充分发挥，企业人力资源配置力效用也最大，产生的竞争优势也就会越大。
人力资源配置力对企业非常重要，特别在现在这个竞争激烈、人才流动越来越容易的社会，提高企业人力资源配置力就可以很好地防止别人挖墙脚，即使挖了，对公司也没什么影响。因此公司要转变观念，把人力资源配置力提高到战略高度去重视它。 企业如何去构建企业人力资源配置力战略呢？很多企业都没有这一方面的经验。基于人力资源配置力战略的总体思想就是：企业战略的制订、实施和控制整个过程都离不开人力资源配置力，他贯穿与战略的始终。企业战略和人力资源配置力相互影响、相互促进，使企业具有强大的整合力。
具体在构建人力资源配置力战略时，主要要从以下几个方面入手：
1、人力资源配置力要符合公司整体战略和共同愿景
人力资源配置力为整个公司的发展服务，它是企业的一项基础性能力。在公司长期稳定发展中起重大作用。它对公司总体战略的实施和共同愿景的实现起到基础性作用。它是企业各项能力的核心。它的好坏影响着整个企业其余能力的发挥。因此人力资源配置力也要根据公司整体战略共同愿景不断地去发展，以更好地为公司服务。公司整体战略和共同愿景也要考虑公司人力资源自己的情况量力而行。
2、要与企业外部环境相适应
优胜劣汰，适者生存是这个社会发展的必然规律。企业人力资源配置力也要跟着时代的发展而发展，不但要适应现在环境的变化，而且还要积极去设计未来，找准其发展趋势，主动去适应环境的发展变化和趋势。企业的外部环境主要有宏观环境和行业环境二种。在宏观环境中，要把眼光拓展到整个世界，视眼要开阔。行业环境对企业人力资源配置力非常重要，因为一个行业里都有其特定性质和竞争特性，对人才的要求也不相同，因此要找准其行业里的关键能力，把企业人力资源配置力与行业关键能力相匹配。比如：信息技术行业要求其行业里的人知识更新快、创新能力强。企业选人时这是一个重要的前提。
3、塑造企业文化，把人力资源配置力融入企业文化
企业人力资源配置力要融入企业文化中，因为企业文化是每一个公司特有的，把企业文化与人力资源配置力相结合，这样就会塑造出更加独特的人力资源配置力。根据公司发展战略的需求，形成公司的一种文化环境氛围，这主要是有助于公司更好地实现自己的目标。企业员工进入公司后，要对其进行培训，使其接受公司文化，同时在具体的岗位上，要设置一些企业文化的东西，一方面加强员工这方面的意识，另一方面也是为了促进其生产积极性、自觉性和创造性。
4、协调好人力资源与其他资源的配合关系
一个企业在内部要搞好企业资源之间的各种动态配合关系。这些配合关系包括物质资源之间的配合关系（如：厂房、生产线以及机器设备之间，固定投入与原材料之间的配比安排等等）。人力资源与物质资源之间的配合关系（即一定量的活劳动所能推动的物质生产资料的量）。其中人力资源与物质资源的配合关系就为重要。因为搞好这一配合关系是企业人力资源配置力的基穿这种关系确定不好，企业员工的积极性，自觉性和创造性很难调动。
5、重塑公司组织结构
钱德勒有一个著名的论断：结构跟随战略，公司战略转变其组织结构也应随之发生变化，组织结构的变化滞后于公司战略的变化，企业要进行人力资源配置力战略，相应的其组织结构也要发生变化。 人力资源配置力的实质是把“以人为本”落到实处，然后形成公司的一种能力，变成公司的一种财富，以前企业大喊“以人为本”，虽然有其心，但无其力，其主要在于组织结构的制约，进行人力资源配置力战略，首先就是要求在公司中显现人力资源部在组织中的地位，在公司成立人力资源小组，直接归属于总经理，由总经理直接领导；人力资源信息小组由绩效部、招聘部、人力资源信息中心三部分组成。
6、建立人性化的人才信息中心
现在企业里面也有职工档案，但这个档案资料不是陈旧，就是数据不全面、设计不合理，很难反映员工的实际情况和他们的实际需求，而在企业管理中实行“人本管理”，第一步就是要求分析员工的需求，没有一个好的人性化的档案，您怎么去分析员工的现状，往往是凭主观臆断，去判断一个人。因此，现在建立企业员工档案，主要是反映以下几方面的问题：他是一个什么样的人？在企业的工作情况？与其他员工相处情况？曾提出过什么建议和要求？等等，这样您才能真正掌握员工的情况，从而采取动作，才会有针对性，深得员工认同。
7、要建立制度化的人力资源配置力体系
人力资源配置力也应有相应的配套政策，并形成制度化，主要是要建立绩效考评体系、培训体系、企业文化体系、晋升制度及程序、岗位制度等等，只有制度化的东西才能增加的决策的透明度，这样就不会出现没有不满意现象，这是公司员工忠诚度的保健因素。如美国通用公司就建立了阶梯式自上而下的长期培训规划体系，有专门负责培训各类经营人才的经营开发研究所。