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人力资源管理效益就是人力资源管理对于企业目标的贡献份额和人力资源管理本身所消耗资源之间的比率关系。然而，人力资源管理与企业效益之间不是直接的线性关系，换言之，人力资源管理能够给企业带来效益也可能不带来效益，如果人力资源管理的政策和活动有助于企业人力资本存量的提高，有助于人力资本作用的发挥，那么，它对企业效益就会是正效应；反之，如果人力资源管理的政策和活动导致企业人才的流失，员工对企业认同感下降，工作效率的低下，那么，它对企业效益的影响就是负效应的。但是，人力资源管理对于企业效益最终是正效应还是付效应，有时是很难确定的。正因为人力资源管理与企业效益之间具有“黑箱”的关系，为了降低前者的政策与实践活动对于后者的负效应，企业管理部门期望通过人力管理资源管理绩效的考评，及时发现问题，纠正错误，总结和归纳出成功的经验，将人力资源引导到为实现组织目标服务上来。
舒斯特（Schuster）指出：“我们确信，人力资源的有效管理对保持我们企业的盈利将是至关重要的，因为我们在增加生产和扩大规模时就难免变得似乎不尽人意了。有效地利用人力资源能使我们发挥非常重要的竞争优势，因此，定期对我们作为一个企业组织在人力资源管理工作上做得如何进行评估是很重要的。同时，追踪一个企业阶段情况的变化，以便及时发现组织与职工中的冲突、困扰等问题亦是十分重要的”。
1、宏观效益和微观效益
宏观人力资源管理效益是从一个国家或地区的范围上看的人力资源管理的效益。
微观人力资源管理效益是从一个企业或单位的角度上看人力资源的管理效益。
2、内部效益和外部效益
人力资源的内部效益是指一定范围内的人力资源投入和产出比例关系。
外部人力资源效益是指一定范围外部的效益。即外部的人力资源的投入与产出的关系。
人力资源的内部效益与外部效益是一对既对立又统一的矛盾体。
3、培养效益和使用效益
人力资源培养效益主要是指在人才教育上的投入以及与之相应的产出的比例关系。
人力资源的使用效益表现为经过培养的人力资源在使用中，一方面表现出所做出的“工”的效益。另一方面表现出所培养人数整体使用的量。
4、直接效益和间接效益
根据人力资源管理效益与企业效益之间关系联系的程度，前者可划分为人力资源管理直接效益和间接效益。
人力资源管理直接效益，是指人力资源管理活动本身所取得的价值与所花费的成本比例关系；直接效益以人力资源管理活动本身作为评价对象，考察相关活动在企业内部所引致的变化；
人力资源管理间接效益，是指人力资源管理的政策和活动所导致的企业效益。人力资源管理的间接效益是将人力资源管理作为一个整体或者说是企业管理的一项重要职能，考察其给企业整体引致的变化。
人力资源管理效益评估的困难性在于：
（1）人力资源管理效益的间接性。
人力资源管理的政策和活动的结果一方面会导致企业人力资本存量的增加、个人技能的提高、劳动生产率的提高和产品生产或服务质量的改善；另一方面，可以增强员工对于组织的认同感，减低流动率，提高对组织的忠诚程度，从而减少企业在人力资源管理与开发方面的投入。这些都可以给企业带来直接的经济效益。此外，人力资源管理会给企业的文化、员工的精神面貌、价值观等带来影响，从而间接地影响企业的效益。
（2）人力资源管理效益的滞后性。
员工招聘、遴选、培训的有效性和可靠性，需要在以后他们的实际工作中得到验证，此外，人力资源的管理与开发是一项长期的不间断的工作，由此而产生的效果也需要在未来一段时期内呈现出来，人力资源管理的投资具有很长的“投资回收期”。
（3）人力资源管理效益全面性。
人力资源管理不仅仅给企业带来经济效益，也会给企业带来非经济方面的效益，比如企业员工技术水平的提高、企业创造力的增强，企业社会形象的提升等；人力资源管理不仅给企业自身带来效益，也给社会带来效益，比如企业之间的相互学习效应导致的“以人为本”社会文化风尚和人才自然流动为社会提供的高素质人力资源等。
评估人力资源管理效益是一项非常复杂的工作，目前还没有一种公认的成功的方法。相对而言，指数调查法、声誉调查法、会计评估法、审计评估法、案例研究法、成本比较法、竞争基准法、关键指标法、效用指数法、目标管理法、利润中心法、投入产出分析法等方法应用较多，但都不能完整、确切地评估人力资源管理效益以及与企业效益之间的关系。