平安人寿保险公司
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中国平安人寿保险股份有限公司是中国平安保险（集团）股份有限责任公司旗下的重要成员，于2002年成立。中国平安人寿与国内保险事业同步成长，历经十余年发展，业务规模和业务品质位居国内寿险公司前列。
中国平安人寿保险股份有限公司首开国内个人寿险营销之先河，凭籍先进的体制、优秀的经营理念、富有魅力的企业文化培养和建设了专业化员工队伍，目前拥有超过18万人的代理人队伍。在业务发展中，还建立了后援、培训、IT支持平台，个险、团险、银行代理三大渠道系统和完整的产品体系满足客户个性化服务的需求，从传统的储蓄型、保障型产品，到非传统的分红型、投资型产品，为客户提供多元化产品服务。
中国平安人寿保险股份有限公司还引进多名海内外资深保险专家进入管理高层，实现了将国际化的管理经验和本土实际的有机契合，保持和增强了平安寿险在销售、精算、产品、品牌、培训等领域的优势地位。
目前，中国平安人寿在国内共设有35家分公司，超过2600个营业网点，服务网络遍布全国。平安寿险开通第一家全国集成的呼叫中心95511，首创一年一度的客户服务节活动，在业内率先推出国内外急难援助服务，并凭借规范、完善、人性化的3A客户服务体系蝉联2002、2003年度“中国最佳CRM实施”优胜企业称号。
使命：让每个家庭拥有平安
通过专业的保险计划和综合金融服务，为客户提供终其一生保障设计和财务规划，让客户及其家庭远离对风险的恐惧，拥有更加和谐、幸福的未来。
理念：执善心 筑大业
以爱与责任为基础，发自内心地释放善意，为我们的专业注入信仰与灵魂，帮助公众获得生活安宁，推动社会和谐进步。
中国平安人寿保险股份有限公司（简称“平安人寿”）一个普通的控制团险业务员的手段对保险公司团险人力资本市场产生了微妙的影响。
一位合资寿险公司负责团险业务员招聘的人士告诉：“平安人寿的1／12法让我们想挖他的人都很困难。”
平安人寿一直充当了保险市场最大的“跳槽人员输送者”的角色。
而所谓“1／12法”就是平安人寿将团险业务员的佣金分割开，分批分时间段来发放，通过这种“时间上的延长”和“利益上的捆绑”来控制团险业务员的忠诚度。
尽管从2004年底对外资寿险公司放开团体保险业务以来，各外资公司都对团险市场这个大蛋糕虎视眈眈，但半年过去，多数外资寿险公司在团险业务上并无太大进展。其中很大一个原因在于业务人员的缺乏。
2004年12月23日第一批获准经营团体保险业务并拿下外资团险第一单的中英人寿北京分公司至今只有10名业务员，而在今年3月凭借股东优势将200万元团险保费收入囊中的中意人寿北京分公司的团险业务人员也只能以个位数计。
平安人寿从1989年开办团险业务以来，在团险市场中已经占有绝对市场份额和人员优势。尽管其团险业务员一直是各个新公司纷纷盯上的挖角对象，但团险业务员的流出却并不像内勤和代理人那样频繁和成规模。以北京为例，从2004年年初至今，平安人寿北京分公司团险部有近10名内勤员工主动请辞转至合资或新成立的寿险公司；而同一时期，在公司近100名团险业务员中到其他公司另谋高就的却仅有两三个人。
一纸通知，两类津贴
平安人寿的《基本法》中规定，平安人寿团险直销业务人员的薪资收入由以下几部分构成：基本工资、业务津贴、年（终）中奖和其它收入。
像所有的销售工作一样，业务津贴属业务人员的主要收入来源，在寿险公司是对不同的险种规定出不同的奖金计提比例，对每一张保单的保费收入按其相应的计提比例计算业务员应得的业务津贴，之后按各地相应的税收规定在扣除个人所得税后发放给个人。
一直以来保险公司比较通行的作法是，本月发放上月的基本工资和业务津贴。
但是，平安人寿目前的作法却与其他公司有些不同。2004年6月，平安人寿团险事业部下发《调整团险业务人员业务津贴月度发放规定的通知》，规定每笔业务的业务津贴将不再一次性发放，而是将其分为开拓津贴和服务津贴两部分，其中开拓津贴为单笔业绩产生的总津贴的40％，在业绩发生的当月一次性发放；服务津贴为该笔业绩产生的总津贴的60％，自业绩发生当月起的连续12个月逐月发放，每月发放的额度为该笔业绩产生的总津贴额度的5％。
对于这种划分，平安人寿团险事业部的说法是：开拓津贴为业务人员开拓业务而取得的津贴，服务津贴为业务维护和客户服务而取得的津贴，这是为避免业务员收进保费取得收入后不再为客户提供应有服务而制定的措施。
按照上述规定，平安人寿团险业务员的收入计算变得异常复杂。每月业务员所得业务津贴为当月各笔业绩的开拓津贴与当月及历史各笔业绩在本月可领取的服务津贴之和。
而最让业务员不满的是，如果一笔业务没有经历12个月，在业务员还没有拿到全部服务津贴的情况下，业务员若提出离职，公司将不再支付业务员余下的服务津贴。
这实际上形成了平安人寿对团险业务员的一种“捆绑”。
这种捆绑导致了平安人寿团险业务员“自由流动”（跳槽）的困难。也就形成了上述外资公司人士所说的“挖人难”的局面。
一位在平安人寿团险部工作了9年的老业务员：“旧1／12法”的由来，“最早实行分月发放业务津贴大概是从2000年开始，当时没有开拓津贴和服务津贴之分，而是把每一笔业务津贴平均分成12份，每个月发1／12.”
现在，平安人寿对“旧1／12法”进行了修正，提高了首期发放比例。
“其实现在的规定已经不是业内认为的1／12法的概念，因为作为业务开拓津贴，业务员已经在第一个月拿到了总津贴的45％。”平安人寿北京分公司团险部总经理姜京表示。
避税或平衡收入？
上述平安人寿老业务员透露，“从草拟1／12法时起，全国各地分公司的业务员就一直对此办法表示强烈的反对，而当时公司总部又对出台此办法没有一个明确的理由，因此从2000年到2004年，1／12法断断续续的执行了几次，也更改了几次。”
“后来在对业务员宣导时公司总部称这样做可以帮助业务员避税，但事实并非如此。”上述业务员说。
平安人寿北京分公司团险部一支公司经理认为，是否能发挥避税的作用要看单笔保单业绩的大小，对于数额比较大的业务津贴可以起到避税的作用，如果业务津贴数额比较小，比如几千元钱，也就无所谓避税，或者即使避了效果也不明显。
上述支公司经理进一步解释说，现在公司的规定是，无论业务大小一律有55％要分11个月发放，业务员如果每个月都产生业绩，累计在一起仍会是个较大的数字，交税仍是不可避免的。
“并且，在没有出台这个办法前，业务员如果因收进一笔巨额保费产生了较高的业务津贴，他甚至会主动与公司沟通要求分期发放。”上述人士表示。
同时，因每月都产生业绩，而每月的津贴都延期发放，平安的团险业务员对自己每个月的应得收入都不甚清楚。一位业绩水平处平安北京分公司团险部中间位置的业务员表示，在他的工资单中现有30多张保单给他带来业务津贴收入，如果每个月不到公司内部的特定系统中花大力气核对，很难计算清楚自己的工资收入是否正确。
“现在公司里很少有人把自己的收入计算得非常清晰，因为公司的系统太过复杂，很多人都不会用。加上开拓津贴比例曾调整过多次，曾有过40％、50％、45％几个比例，想弄清楚还真不容易。”该人士表示。
对于业务员反映出的这些问题，姜京表示，从最初纯粹的1／12法，到现在正在执行的分月度发放，公司总部一直根据业务员的反馈意见进行调整，任何一个新规定的产生都不会马上成功，是需要进行协调和磨合的。
姜京认为，对业务人员更好的做法是做完业务就让他们见到钱，这样对他们来说是一种刺激，更有利于激发他们的斗志，而业务员是极其需要这种刺激和斗志的。
“反1／12法”的博弈
很多业务员对服务津贴的概念表示不满。一位年收入四五十万元的业务员表示，“这真是一个拴人的好办法，拿不到自己应得的收入让人想走也走不了。最简单的办法是不再做业务，就等着把服务津贴拿到手，这就要求我们有想法就早做打算。”
不过除此之外，业务员还另有对策。平安人寿北京分公司团体市场部一人士说，业务员在有离职的打算时，可以把自己的客户放到其他业务员身上，这样离职后接受这个客户的业务员会把业务津贴转交给他，并进行对该客户的后续服务，同时还会对帮助该业务员完成半年一次的业务考核有所帮助。
平安人寿否认他们的做法是在控制团险业务员的流失。
“这个规定的根本目的并不是为了拴住业务员，而是为了敦促业务员为客户提供服务，因为以前业务员拿了津贴就把客户放到一边不管的情况经常发生。”上述平安人寿市场部人士说。
在目前平安人寿团险业务员受1／12法约束的情况下，如果其他保险公司硬要挖人，就要考虑给被硬挖来的团险业务员提供补偿，以此弥补他离开平安人寿时的损失。这意味着这些新公司的招聘成本随之上升。
同业公司对平安的这种作法众说纷纭。泰康人寿北京分公司业管部一人士对此极其赞同，他认为，从业务管理的角度讲，这是一种成熟和进步，对规范公司经营、更好为客户服务大有好处。
而前述平安支公司业务经理认为，用1／12法“留人也留不长久”，平安从2004年八月开始执行目前的规定，在经历了2005年第一季度业务发展的高峰期后，业务员的服务津贴在今年年底到明年年初基本领完，而各外资公司的产品、系统也都准备得差不多了。