36氪近日获悉，「阳光印网」2021年内已完成D轮融资，融资金额为5亿，近日公司宣布品牌升级成「爱阳光」。
爱阳光成立于2011年，为企业提供多品类的定制品数字化采购服务。从客户端开始，爱阳光将客户定制化的采购需求和流程通过免费SaaS进行采购全流程管理，再通过爱阳光数据中台通过算法对订单进行集中或分拆，通过算法分配至工厂进行生产，并通过统筹第三方物流完成交付。爱阳光覆盖的品类包括包装、印刷、礼品、工服定制、餐饮耗材、门头、数字营销、AI设计、高端道具等等，基本覆盖企业非核心采购品类的90%以上。
01边角需求的大生意
第一次接触非核心物料的这个行业时，很多人都会为其中潜藏的商机感到意外。
印刷品、包装包材、餐饮耗材、促销耗品、办公耗材、工业粘胶、螺丝钉……这些边边角角的低值易耗品，凭借需求广谱、高频消耗，撑起来数万亿元的大蛋糕。但是由于单品价值实在太低，物流成本限制生产厂家的半径服务范围。工厂生意不够，自然也撑不起厂家发展多SKU，只做好某个标准品类来安分糊口。生产者跑不出大玩家。
生产者往往只能满足单一需求和小规模需求，就得靠下游自己整合供应链。
持续的供应链机会就来自于客户自己整合不经济——多SKU或成规模的供应链维护成本实在太高。食材供应链的不经济，在于标准化低、单SKU集采规模要求高、履约成本压低难等等，想整合但是好烧钱；而非核心物料的不经济在于不值当，因为不具备核心物料供应商带来的战略意义和经营价值。客户找不到满意的非核心物料供应商，宁愿需求降级也懒得自己整。
2011-2015年间猎手纷纷涌入非核心物料赛道，通过互联网整合并链接供应端与需求端，跟食材供应链等行业一起掀起了产业互联网1.0。
在这个行业中，其中一类玩家做标品生意，通过广阔的标品品类、覆盖地域广泛的供应商库及现货、高效的物流仓储体系，构建一站式购齐的B2B交易平台，比如西域、震坤行、晨光科力普等；另一类玩家做定制化的生意，为了提高业务效率和标准化程度，玩家一般选择垂直深耕个别品类及若干行业。部分玩家通常会更进一步，在供应商界面及客户界面提供模拟个别ERP采购、排产功能的交互界面，但是核心仍然是货。
还有一类玩家主打工具，SaaS玩家着眼于为客户提供量身的数字化采购管理系统，在客户原有供应商的基础上，另外对接第三方电商商城、为客户补充寻源服务，核心是流程管理，比如甄云、商越等玩家。
爱阳光处在三类玩家的交集。非标定制、SaaS+供应链、品类广泛，三个维度交集起来，难度很大。这需要非常了解加工制造业的生产流程，并有强的采购系统服务能力。解决客户需求品类的无边界和带来供应链的无边界，只有靠数字化和AI。爱阳光创始人张红梅说。
02 数字化供应链管理
2019年，咨询公司Gartner将其创立的ERP概念更新为EBC概念（Enterprise Business Capability）——企业管理的概念，从最开始去计划人才、资金、信息等资源，进化到从企业商业能力的视角，其中包括链接客户体验、链接产业伙伴和产业集群。
所谓的组织力，已经不再局限于企业内部。基于组织力进化需求，数字化采购在组织规模较大的客户中率先落地了。有多城市、多品类的定制化采购需求、且有数字化基础的客户，都体现出了较强的支付意愿。SaaS是为采购交易服务的重要工具，客户但是很难会为采购软件单独付费。
爱阳光通过SaaS+AI数字供应链+交付的方式服务头部客户。头部企业客户的采购都有较强的规划性和成熟度，主要诉求是在自身ERP系统的基础上直接部署定制品采购商城，支持多地采购，总部收口，更看重便捷性和合规性。
基于云原生架构的爱阳光易采SaaS系统，将以往的 ERP作业流程，变成可视化的商城式采购方案；每一个采购任务同时将需求部门和采购人员纳入运作逻辑内，形成了高效协同。除了采购订单的执行外，SaaS还具有物流及云仓管理、寻源管理、供应商绩效、招采流程、采购及支出数据分析等功能，兼容补充至客户ERP的采购模块中。
头部客户拥有个性化的采购需求、采购场景、采购组织架构、业务流程，而且不同企业可以降本增效的环节也各不相同。爱阳光部署SaaS前的咨询团队，根据不同行业采购know how及企业内部流程设计部署逻辑，同时按照客户采购品类、客户地域在供应商库完成寻源，并根据爱阳光过往沉淀的行业采购数据，与客户的历史采购数和财务数据进行对比，锁定降低采购成本的品类，列入采购商城进行优化管理。
平衡定制化与标准化的方式，主要是基于大量案例将通用能力、结构和逻辑沉淀为标准化模块或者组件，并形成低代码平台。凭借云原生架构的容器化及微服务，灵活地通过大的模块进行基本系统架构的组装搭建，再用低代码进行个性化调整、再造，减少开发投入。
前端对采购流程及需求进行数字化管理后，便到后端AI数字化供应链建设。
03 非标成为可能，高处理能力的AI数字化中台
广泛地覆盖品类和服务，意味着丰富的供应商库。爱阳光在全国范围内有超过2万家生产供应商，服务半径覆盖全国超过300个城市和1800个县镇。供应链可处理订单量级跨度极大——从总金额10块钱的5个定制化小册子订单，到菜鸟体系双十一的亿级别定制化包材订单。
爱阳光每天接到的定制品订单数量超过10,000个。能满足定制化需求，依靠的是对非标产品的数字化解构，以及人工智能匹配算法——不同的产品定制需求，拆产品参数；不同的订单规模，拆订单、合订单。这需要对不同品类的产品有深入的know how。创始人表示。
对于拥有一定复购率的定制品，爱阳光在每一类SPU上配置不同的产品参数SKU，比如印刷品和包材的不同尺寸、工艺、材质等等。在客户自主配置了不同参数并下单后，系统算法自动根据订单规模和配置SKU形成阶梯价。此外，爱阳光也将不同定制品复用极高的通用简单品形成一个SKU，提高配置效率。
对于复购频次低的定制化产品，爱阳光认为解构价值较低，主要通过数字化的标准流程去加快定制效率，比如快速分配设计团队、提高客户与供应商对方案的确认流程效率等。像门头店装这样子存在供应商裁量环节的品类，还需要加上现场裁量管理等流程，数码装修供应商需要加上安装实施以及爱阳光质量检测等标准流程。
产品解构完，还需要做供应商画像，否则算法的自动化匹配没有基础，画像包括供应商地理位置、品类、工艺、业务流程、产能、设备型号、自动化程度、人工水平等等。
客户下单、并根据客户图样或者设计服务团队完成产品订单设计后，AI算法将订单进行按照品类和数量进行拆解，并根据交货时间及供应商产能情况，自动匹配合格供应商。供应商可在爱阳光供应商SaaS系统看到推单信息，根据产能情况选择接单和自主排产；系统也根据供应商的接单情况动态调整推送。从爱阳光了解到，这样定制品的接单和排产效率会比市场高出50%以上，部分订单全流程无人参与。
小额订单的实现，依靠的是订单拆解后，将全国范围内的同质化订单分发给同一家工厂，使得订单量达到厂家的开机条件；巨量订单的实现，依靠的是将大笔订单拆解至有同款设备的大量厂家同时排产，并通过爱阳光的色彩管理系统进行统一管理。
比如，某知名食品快消公司每个月的宣传物料订单涉及到4,000多个终端、覆盖200多个城市。每次都由近百家供应商就近离散式交付，根据不同终端需求同时包括直接物流交付及含安装服务交付，交付时间在5-7天内。
爱阳光对于大规模的定制化品类还拟开展智能制造的计划，开发了一套围绕业务逻辑的生产管理系统，试图将数字化系统进一步延伸至核心供应商整个生产流程，这不但加快效率，也将提升非标品的毛利率空间。但我们目前还需要进一步改善Product Market Fit，还在与供应商磨合，抽离标准化模块。
多年沉淀的历史采购数据也进一步指导生产。爱阳光根据过往的历史数据预测全年不同时段、不同地区、不同品类的潜在下单需求，提前指导工厂的原材料采购、甚至排产，加快响应。大量的采购数据也向爱阳光传递上游的变化信息，爱阳光能很快知道上游产业带的变化及价格变动，提前进行供应链布局和调整。
客户的极高粘度也应证了SaaS+AI数字供应链+交付能力对企业的价值。据了解，爱阳光去年开始筹备阳光企采商城，将供应链能力和大客户的SaaS能力对接给商城，用阳光企采商城+轻量级SaaS+交付服务于数字化基础更弱的中小企业。
既然组织力不止在于内部的组织力，那在最理想化的组织状态下，供应链应当呈现什么状态？外部资源响应速度和准确度，不断接近于自己人在组织内部从事生产的程度。
04 AI组织力
品类广泛、非标定制、组织高效。这样的组织力怎么来的？
接下来听到的事情让36氪相当惊讶，创始人说他们公司大部分管理工作run by AI。
‘数字化组织决策’是爱阳光最具有特色的核心能力。创始人张红梅介绍道，通过清晰的数据系统替代人脑进行组织和业务决策。以及业务分析和经营分析。提高决策效率，让决策结果减少人为干预，准确无误。大幅度的提高人效降低成本，使整个组织在稳态中强有力的支撑了业务的扩张。
实际上是将经过各部门签字画押的每一条管理规则写到系统代码去，让系统直接管理。以销售人员的绩效和激励为例，经过业务部门、HR部门及财务部门共识，将多维度的绩效赏罚规则由系统执行，每月自动核算出销售人员的薪酬奖励；月度进度不错时，系统还会自动给销售人员推送小红花儿，通过一些有趣的小玩意儿保持组织文化和活力。对于绩效不达标的，系统出管理决策结果，该员工的升级、降级、加薪等全部在系统里直接有结果，不需要业务领导分析和讨论。
此外，与一般事业部独立核算盈亏不同，爱阳光让每个部门都能够被看独立核算出盈亏的独立核算单元。包括中后台部门在内，每个部门都有收入；通过内部部门间结算，来核算每个部门的收入及盈利情况，并考核盈利指标。同时，让前台销售和中台供应统一工作绩效、进而统一工作目标。
在联动销售与供应商之间，每一个类目后面都存在客供团队的角色。我们越来越多在一些响应快速的组织架构中看到类似的角色，比如元气森林将产品研发部门和销售部门一体化、完美日记的产品经理从研发到销售一脚踢、玩家将生产工程团队前置至客户端参与设计等——要有人既懂客户的需求和语言，也懂供应商的能力和语言。
上面这些，统统都让系统自动生成管理决定。管理者要管理的是20%的例外决策，80%有决策逻辑的工作应该交给系统。创始人认为。
爱阳光品类这样广泛，当初是怎么思考业务边界的？在实践中发现客户有强烈的需求。但一开始拓品类很痛苦，开始的时候有人说我们什么都想做，那等于什么都做不好。但是这跟客户的多品类采购需求是矛盾的，B端客户和C端客户一样，他们希望在一个系统里能采购到所有他想要的产品，就像C端客户更喜欢天猫、京东的全品类电商，而不是垂类电商。我不断找管理规律，发觉每个非核心物料品类的寻源、供应商开发管理、产品拆分和流程标准化都是类似的、可复制的，只是需要海量的管理成本去做，也正是因为如此，才逼得自己整个组织高度数字化，因为人管不过来了。因为非要赢得这场战争，就要想自己到底有什么武器可以用。
在原有边际条件下的常识不允许，那再往下一层去看看有没有解决方法；没有，就再往下一层。用科研的精神在数字化采购的赛道中探索非标品产业链的持续优化。创始人说。
责任编辑：王与桐
