前言 亚布力论坛研究中心
“天下还有比70亿张嘴更大的矿吗？”
这句话是西贝创始人贾国龙在面对很多人劝他投资开矿赚大钱时的回复。
的确，对于中国这个人口大国来说，餐饮市场的规模不容小觑。这是一个被大部分人认为是低门槛的行业，也是一个历经风雨飘摇、时代更迭都永远不会没落的行业。
贾国龙带领西贝在这个行业里摸爬滚打34年，从一家小吃店干起，到如今拥有了300多家门店。这一路，从咖啡厅、西餐厅、酒吧，到海鲜酒楼、西北菜，再到探索快餐、零售侧业务、专业儿童餐与品质外卖，虽然失败、质疑和荣誉并行，但他从未选择停下脚步。
贾国龙在采访中表示，“餐饮行业是一个巨大的、混合的、分散的行业，这个行业的魅力在于它很难被打倒。“过去三年，餐饮业被称为是“疫情中最惨的行业”，西贝也曾有过“2万名员工待业，贷款发工资也只能撑3月“的窘境，但在2022年12月31日，贾国龙对全西贝2万余名员工发布了题为《所有美好都将如约而至》的新年贺词，一句“道阻且长，行则将至；行而不辍，未来可期。“宣告西贝已走过这场风雨，准备迎接新的黎明。
越是在危机时刻，越能考验企业的能力。是什么让西贝在一路风雨中还能坚持前行？或许是最值得探索的答案。
贾国龙｜西贝餐饮创始人
以下为采访实录：
亚布力论坛：疫情三年，餐饮业的日子都不好过。你说对自己触动最大的一句话是丘吉尔的“不要浪费一场危机”。西贝在疫情这个大挑战中，学到的最宝贵的经验是什么？
贾国龙：疫情三年，包括西贝在内，餐饮行业面对的最大挑战是疫情带来的“不确定性”，而最宝贵的经验就是适应“不确定”。
一个企业、一位企业家在面对“不确定性”时展现出来的能力与精神往往能真实体现最底层能力。在“不确定性”中寻找确定的自己，是西贝这些年中做得最多的一件事。比如，我们深刻总结了过去34年以来，积淀核心能力的关键词，就是：中餐现代化。基于这一能力，西贝在大疫三年中不断将零售侧业务及专业儿童餐等新业务推向新的事业高度。
亚布力论坛：到底什么是中餐现代化？
贾国龙：中餐现代化不是一个概念，而是一个动态的过程。就像国家提出要实现“中国式现代化”一样，一个国家、一个行业、一个企业都要不断发展自身的“现代化”过程，餐饮行业也一样。
我们将中餐现代化解读为：传统中餐烹饪艺术+现代食品科学技术+现代化管理体系。三者缺一不可，这三种能力也是西贝持续追求的底层建设能力。
300多人的研发队伍、7大央厨、千余道功夫菜品……西贝在疫情三年对研发、生产、组织等核心能力持续投入，大幅提高了自身中餐现代化能力。中餐现代化是一个持续的过程，也是必然趋势，未来西贝还将基于这一目标不断增强自身的“土地肥力”。
亚布力论坛：2020年一次公开线上直播中，你坦言：“西贝未来的增长第二曲线肯定是快餐。”西贝为何如此看好快餐模式？
贾国龙：西贝看好快餐乃至餐饮零售领域并不来自我们对于“模式”的看好，而来自西贝对于自身使命、愿景的思考。西贝的使命是“用美食创造喜悦人生”；愿景是“全球每一个城市、每一条街，都开有西贝，一顿好饭，随时随地。因为西贝，人生喜悦”。快餐模式、餐饮零售化更容易靠近和实现我们的愿景。
亚布力论坛：当人们提到西式快餐，可以很快反应出麦当劳、肯德基，但说到中式快餐，脑海里似乎无法快速反应出一个品牌。你认为这个现象意味着什么？如何才能做出一个大众认可的中式快餐品牌？
贾国龙：如今这种共识只是一个阶段性问题。我始终坚信的是，一定会有一天在大家提到世界级餐饮品牌时，能够不假思索地想到一个或多个中式快餐品牌。
一个品牌的建立需要市场机遇的加持、创始团队的创新等多个因素。我认为，目前中国餐饮市场正在从疫情的创伤中恢复，这些因素最终会被一一满足，世界级的中国餐饮品牌也必将出现。我们要有耐心。
亚布力论坛：近期防疫政策调整，但餐饮业似乎并未像想象中那样被激活，甚至还出现“生意反而差了很多”的声音。你如何看待接下来餐饮业的发展趋势？
贾国龙：我对市场的态度始终是乐观的，只有保持乐观的心态才能规划好未来的事情，才能积极应对，才能敢于创造。
餐饮行业是一个巨大的、混合的、分散的行业，这个行业的魅力就在于它很难被打倒。疫情确实给餐饮行业带来了挑战，但并不阻碍很多餐饮品牌依然焕发着属于自己的生命力。我认为这个行业中长期一定是生机勃勃的，而且会越来越好。
亚布力论坛：餐饮行业的食品安全问题一直备受重视，不管是大企业还是小商家，相关问题也一直层出不穷。在2014年，西贝就第一次向大众展示了“全开放式明厨”。把厨房从幕后搬到台前，西贝为什么这么有把握？
贾国龙：西贝“有把握”的能力是逐渐提升的。我们是餐饮行业中率先推出“明厨亮灶”的企业，一方面是西贝为适应购物中心业态模式所进行的创新，另一方面是西贝对自身提出了更高的营运要求。这种促进是相互的。食品安全是西贝的生命线，马虎不得，所以西贝一直非常重视食品安全，我们要自己监督自己，而明厨亮灶的出现也可以让顾客监督西贝。大家一起监督，能更好营造放心的食品安全环境。
亚布力论坛：据了解，西贝对食材选择的要求也非常高，主要食材来自于草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮。如何来平衡严选食材和几百家门店有序运行这两件事？
贾国龙：西贝每年采购的牛羊肉都是以“万吨”为计量单位，巨大的需求量让我们在源头上有优先选择权和更好的议价能力。在此基础上西贝还有着严格的“比质竞价”的采供体系，力保能获得优质优价的好羊肉、好牛肉。草原羊只有一个屠宰季节，西贝还必须在屠宰季里储存够一年用的全部羊肉，并且确保储存和运送过程中羊肉肉质鲜美。
20多年前，我在开第一家莜面店时还遇到一个小问题，就是由于莜麦炒制的时间和火候不同，导致采购回来的莜面颜色有黑有白，有很多杂质，味道差别也很大。于是，我们就在2013年和内蒙古农科院燕麦育种专家合作培育莜麦新品种，历时两年，选育了10个莜麦品种。2017年，西贝在内蒙古武川建莜面厂，工厂保留磨制莜面的传统工艺，并购置全世界先进的瑞士布勒制粉机械，用标准的现代化设备统一进行处理，建立一套完整的莜面工艺标准。
亚布力论坛：在安全规范生产及食材选择上进行大量投入也意味着经营成本的增加，部分餐饮企业会因此考量或面对企业的生存问题。你怎么看这个问题？
贾国龙：对食品安全的投入就像人们每天都要呼吸、吃饭。不能因为每时每刻都要呼吸觉得累就不呼吸了，不能因为每天吃饭都要花钱就不吃饭了。
亚布力论坛：2018年海底捞上市后，你说，“西贝永远不上市，把利分给奋斗者。”但随后在疫情期间你改变了上市的态度。为什么有这样的转变？在国内，需要对上市公司彻底规范，这对餐饮类企业来说挑战很大，而且国内餐饮类上市公司本身就很少。
贾国龙：上市本身是一种融资手段。债权融资、股权融资都是融资的手段。西贝对于上市的看待同样基于对“融资”的底层的、理性的理解。在不同的融资手段中，资金的使用成本会有很大差别，西贝对于是否上市的判断会根据市场及自身经营需要进行理性选择。
同时，对于上市，西贝的另一层思考则基于员工。西贝始终希望成为一个可以“成就员工”的公司，我们始终希望“把利分给奋斗者”“以奋斗者为本”。这也是西贝为何此前曾提出“不上市”的底层思考。如今，很多员工也是西贝的股东，“把利优先分给奋斗者”的底层思考在西贝永远不会变。
亚布力论坛：在给员工分利这件事上，你认为，企业学华为，先要学任总舍得分钱，否则都是白学。西贝具体是怎么做的？
贾国龙：“分钱”在西贝并非独立存在，它首先基于我们为顾客创造的价值，且一定是“集体奋斗的方式”实现，最终保障激励是公平、公正、公开的。这是分钱或者说激励的最重要原则。
要学会在赚钱之前先分钱，而不是说赚了钱之后再分钱。西贝实行创业合伙人制，每家门店分部占40%股份，总部占60%股份。我自己公开承诺要带头向下分利，每年拿出自己50%以上分红发奖金；同时，我还给给分部老板、总部高管立下一条规矩，年收入超出1000万的部分，拿出50%激励自己团队里奋斗者。
分钱还要有诀窍。西贝会以各种名目发放奖励，还喜欢用“赛场逻辑”，即用各种小竞赛让员工自主争取奖金。在西贝赛场上，从店长、厨师长到洗碗阿姨每个人都是参与者，成绩实时可见。只有这样，奖金和激励才能互相作用。
还要注意的是，在分钱上，绝对不能陷入精算逻辑。我曾经举过一个例子，为什么要给一个市场月薪五千元的基层员工开六千元薪资？因为这样做首先会让他感到愉悦，其次通过给予支持和赋能，这位员工就能干出值七千元的活儿。多出的一千元薪资是关键，很多企业都是等员工能力提升后才涨工资，但这样做不容易形成人才洼地。
亚布力论坛：看来西贝对于员工培养也有着自己的理念。有本书叫《西贝的服务员为什么总爱笑》，什么样的管理哲学可以让自己的员工总爱笑？
贾国龙：西贝的产品不是菜，而是人，人是企业最大的资产。这是西贝对待人才的底层心态。
首先，西贝重视对员工的培养和鼓励。我记得在2013年，西贝分部总经理王龙龙提出了想开小店的想法。当时内部质疑声很大，但我鼓励他大胆尝试。小店模式其实对生产效率、品质和食品安全有更高的要求，王龙龙当时在各方面进行钻研和创新，最后实现了在前端完成预处理工作，确保菜品高效且品质稳定。这让传统中式正餐突破了无法保证品控，无法做成连锁的瓶颈。
其次，要允许员工犯错。人从错误中能学到更多，西贝曾有店长刚上任就让餐厅亏损100万，但我认为，小干部只有经过大锻炼，才能在将来当大干部。结果他确实不负众望，在西贝越干越好。
西贝还有好汉工程。在西贝，你的的领导力就是你帮助别人的能力。西贝的最高荣誉是“西贝卓越领导者”，也就是说，你不只是拥有1000名员工，还要帮助这1000名员工创造好的人生，达成这个目标，你就是西贝好汉。
亚布力论坛：在西贝，也有很多底层员工一步步逆袭到分店老板的故事。在《西贝的服务员为什么总爱笑》的书里也记录到，“草根阶层上升通道受阻，是当今中国一大社会问题。很多连锁企业都是有钱人拿开店牌照。西贝偏要成就那些肯奋斗、诚实，有生意感觉的普通人。”西贝为什么要承担上这份使命？
贾国龙：在西贝，底层员工逆袭到分店老板的案例有很多。比如西贝现任分部总经理李凤兰，她在2001年的时候在西贝还只是一名歌队队员，每天住地下室、只吃一顿饭，生活条件很艰苦。第二年西贝新店开业，李凤兰被推荐为歌队筹备委员会组长。她很有自己的想法，怕客人听不懂歌曲里的方言就先给客人解说歌词，还把歌曲按照客人的年龄、家乡、喜好分类，吸引了更多客人来捧场。她也很有领导才能，坚持“给足待遇、严格要求、常年招聘、优胜劣汰”的原则，带领歌队9个小伙伴，在那时就能月创收12万多。
西贝是一家拥有2万多名员工的企业，作为一家领先的中餐企业，如果西贝不能努力去实现大家的“共同富裕”那就不会是一家伟大的公司。都说“好汉养千口”，如今在西贝，这个“养”字可以被“成就”替换掉。我们能成就多少人，我们就能做多大的事业，这是一个企业家的本分。
我有一个截至2030年的十年梦想，就是把小西贝办成大西贝，把大西贝办成大家的西贝。西贝成为名副其实的助人圆梦公司，我成为名副其实的助人圆梦老板。
责编｜邢君
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