导读：
我们大部分人都是在处理问题时，遇到问题解决问题。但是如果停留在遇到问题解决问题层面，我们进步会比较缓慢。
问题是我们进步的垫脚石，是进步的阶梯，如果能有效解决问题，可能让我们进步很快。解决问题也大致可以分为三个层面，第一个层次是就单一问题解决问题，第二个层次找出问题原因，解决一类问题，第三层次，从人性出发，深入思考，从制度、文化层面解决问题，避免相关问题再次发生。
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遇到问题解决问题，这是我们最常见的解决问题的方式。比如领导说工作环境怎么这么脏啊，我们就抓紧拿清洁工具打扫一遍，让工作环境变得干净清爽，这也算是解决了当下工作环境脏的问题。
这个层次的解决问题就是思考和行动局限在问题本身，属于被动型的。比如做客户服务工作，客户提个需求，要增加个功能，我们就会按照客户需求增加这个功能，满足客户的需求。其他客户可能也会提类似需求，我们就再复制一遍。在这个层次，我们可以有效解决问题，但是没有深入思考，深挖需求背后客户的想法，仔细分析这个需求是个性化需求，还是普适合需求，个性化需求就单独处理，普适合需求，可能需要再产品设计层面进行修改，以满足更多地类似客户需求。
解决问题的初级层次就是遇到问题解决问题，属于治标阶段。就如我们常说的“头疼医头脚疼医脚”，不能从中医角度来看病的来源在哪里。解决问题大多采用打补丁的方式，虽然不好看，但是能解决当下问题。
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上升一个层次，有些人遇到问题会深入思考，寻根溯源，找出问题所在，从根本上解决问题。
大禹治水的故事我们都再熟悉不过。大禹的父亲鲧的治水方式就是解决问题的第一层次，遇到问题解决问题，看到哪里要决堤了，就用土石堵上，暂时解决了洪水的问题，但是随着洪水的积累，越来越多的地方决堤了，堵不住了，就造成了更大的问题。大禹则采取了“疏导”的方式，顺应水流的方向和趋势，让水去它该去的地方，历经多年治水成功。
在工作中，也有很多能人，善于通过现象看本质，通过复盘，总结经验教训，找出问题的根源，从根本上去解决问题，避免类似问题的重复出现。他们不会孤立的看待问题，善于融会贯通，识别问题的本质，及时总结成自己的工作方法和工作经验。随着时间的推移，他们不但积累了丰富的知识、技能和经验，还形成了组织的知识库，并总结出一套有价值的方法论，形成可复制的组织资源，对组织贡献很大。
这个层次可以称为治本。从长远看，解决问题彻底，不留后患。解决问题效率也高。能达到这个层次的人可以成为高效能人士了，也是组织中的骨干人员。
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再上升一个层次，就是“中医治未病”的阶段了。在这个层次上，面对问题，不仅仅是找出原因，找能找到问题的本质，从根本上来解决问题，避免未来出现的问题。最后所有的问题，都会归结到人的问题，人性的问题。
比如针对问题，分析原因，发现不是个性问题，是共性问题，可能需要从制度上，规则上，文化上去改进。
美国某机场一航班，乘客下飞机后，需要步行两分钟走到取行礼处，然后要等六分钟的时间，才能取到行李。
乘客们认为机场工作效率太低，取行李等的时间过长，他们经常投诉机场工作人员。
机场方面也想了各种办法，试图能缩短乘客领取行李的时间，但是由于需要从飞机上卸载行李，运输到行李领取处，还得再放到传送带上，时间根本压缩不下来。
最后，机场方分析了问题，复盘了整个乘客下飞机取行李的过程，发现之所以乘客投诉，主要在于乘客在行李提取处等待时间过长。于是他们调整了乘客领取行李的地点，将乘客步行至行李处时间改为六分钟，而等待行李时间缩短为两分钟。
这样，乘客领取行李的总用时虽没有任何减少，但机场方从此却再未接到过乘客投诉了。
为什么问题没有得到解决，但乘客却没有了意见？看似问题得到了解决呢？
那是因为机场方抓住了问题的“症结”，即：懂得乘客的心理是希望到了行李口，就马上能领取行李。
正是从乘客这一心理感受出发，机场方“移花接木”，通过改变时间的分配，成功的转移了乘客视线，从而消除了乘客抱怨。
