人力资源专业知识中心或人力资源领域专家
HR-COE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家），精通某一领域的人力资源专家，为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。
定位：HR的领域专家，确保设计一致性，建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HRBP服务业务提供技术支持。
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动。
通常扮演如下几个角色：
• 设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性；
• 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险；
• 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。
对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。
一、COE的规划与建立（访谈）
陆炜：现在三支柱各种变种。重点都在BP上面，很多公司的SSC外包，淡化COE，或者COE被BP同化了。
蔡元启：为何淡化COE？变形确实很多。
陆炜：淡化COE是因为像海尔这种多态企业，在国内不是那么的话，应用更广的其实还是由互联网为首的新兴企业。这类企业比较灵活，往往D兼着COE的职责。企业转型三支柱，其实决策者看重的就是HR的贴身服务。亲历业务后，才知道一线领导需要的人是什么样的，需要的培训是什么样的，什么样的政策更能激励员工，如何做才能定制合身的IDP继而这种贴身的BP跟踪绩效，让HR和业务总站到一起，使业务发展更快，同时各种社保公积金制度方面的问题都有SSC来解决（各地政策什么的）。即使不淡化COE，也可能COE是一个虚拟的决策团体。制定各个地区各个业务单元的各项政策。但实际上制定来源还是源于BP。最后发展就是各个业务单元的BP负责人组成COE的虚拟小组，由D领导。如果工作有成效且恰当的话，HR的话语权就会特别的强。
蔡元启：现在三支柱确实发生不少变形，弱COE的做法不少。但我个人觉得部分企业和企业自身的HR能力水平有关。
熊纪军：我觉得弱COE和中国HR团队通才居多，专才比较少的现象有关，无法真正的深耕HR专业知识，自身专业知识支撑不起COE的职位。
蔡元启：能真正称得上专家的比较少，所以会采取一些变通的办法
许才旺:一方面大将难求，一方面不同的老板要求不同。
冬雪：
熊纪军：我感觉这个模型有一个隐含的条件就是COE必须和BP能够充分的沟通与合作，要不然很容易造成COE变成空中楼阁，或者BP无法及时得到相应的专业支持。
冬雪：在一篇文章上看到HRCOE和BP形成沟通闭环——HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果HRCOE和HRBP的沟通不畅，将无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环：
1. 年度计划时，和HRBP共同完成规划；
2. 设计时，将HRBP提出的需求作为重要的输入；
3. 实施时，指导HR BP进行推广；
4. 运作一段时间后，寻求HRBP的反馈，从而作为改进的重要输入；
这是笔者认为在中国实施HRCOE的关键成功因素
熊纪军：以前人力资源部和业务部门沟通不顺畅，或者说有芥蒂，致使沟通时获取信息困难。BP在一定程度上可以代替以前的人力部和业务部的沟通。
邱进：现在很多企业的BP只是垂直管控的工具，我认为BP的职能不能仅限于沟通、传达，如何融入业务，实现业务驱动才是关键
熊纪军:我觉得BP差不多相当于业务部门在管控方面的教练，而COE又是BP的教练。
冬雪:再分享个图，这是IBM的早年研究成果
熊纪军：邱进要想融入业务，我觉得就得抓好与利益相关者的关系。利益相关者中主要抓好三类：
1. 部门领导；
2. 业务骨干；
3. 普通员工中的意见领袖。
邱进:COE人才的短缺确实是民营企业的短板啊。对于人才培养还不完善的企业来说如何构建三支柱呢？BP必须上知天气，下接地气。COE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HRBP服务业务提供技术支持，这个环节一直困扰我。坦白讲我只有俩支柱，COE的职能并未独立存在。
张云渊：好的BP更缺吧？
熊纪军：我觉得这种改革的初期，COE短缺是很正常的，毕竟COE需要很强的专业能力，而现在HR通才居多，所以大部分企业都不会有那么多很专攻的人，外聘应该是条途径吧。我觉得BP，原先的人力资源部的人经过磨合后，差不多应该能够适应BP的角色吧。
闫兰：@熊纪军 过分专业的HR做不了BP。
张云渊：BP的软性技能要求比较多，而且三支柱里面BP的角色是新派生的 定义最不能量化的一个，不过我发现每家公司对BP的要求定位都不同。
邱进：也有些HR做久了老活在自己经验的世界里不自拔，对新鲜事物抗拒，思维跟不上时代。
熊纪军：@张云渊 我觉得合适的BP应该是个通才，这一点是必须的。
海龙：坦率的说我不太了解HRCOE的概念。但就我本人来说，是从相对强势的模块起步的，为了职业上升而不得不去全模块操作，一方面要暂时停止比较强势模块的推进而兼顾其他模块。原因是什么？我认为市场决定方向，目前国内HR市场供大于求，同时专业性很差，很简单的问题抛出去，会有一半以上的HR专员级、主管级甚至经理级都不懂。
熊纪军：说得好听点目前的HR多数是通才，不好听点其实就是啥都懂啥都不精。
海龙:所以说连本专业都不精通的人再去兼顾其他业务模块，其结果必然是四不像。关于COE的概念和理论我觉得我还要学习，但总感觉理论联系实际如何落地如何实施才是更重要的事。
曾嵘：COE这个角色确实还是尴尬的，即要有高度又要接地气。一方面人才难求，另一方面价值难以体现和衡量。
恒舒：COE不懂业务的多，想底气还要靠BP支撑。
熊纪军：BP可以很大程度上缓解COE的地气问题，我觉得COE主要的还是高度和专业问题。
李智远：COE可以不懂业务运营，但不能不懂业务哲学。
恒舒：离一线太远了，真正问题反馈还要靠BP。
曾嵘：我们现在COE还是会基于常规的项目在推，不然虚得很。
陆炜: COE想做出成就，最好从BP中选拔。
海龙：把他们顾问化，不建议往下放，往下放他们死的很快，他们可以成为企业管理智囊团之一。
恒舒：COE开的药不对症，是很多企业的共性。
曾嵘：就是咨询顾问的角色，搞不好就是明不正言不顺的咨询顾问。
海龙：他开的药不对你可以不吃啊！你去医院看病，医生开的药不对，你明知道，还去吃，那就是你的问题了。
李智远：我个人认为，COE是纵向专业化，BRBP是横向专业化，一个是打井，一个是挖坑，适合不同性格的人。深打井，才能从公司的战略高度去设计管理系统和制定政策。多挖坑，才能从业务角度出发，为业务部门提供全面的人力资源解决方案。
海龙：BP算一线指挥员，打起仗来总战略目标是COE的事，前线指挥是BP的事。COE没有一线真刀真枪干过，BP没有战略眼光和高度。
闫兰:@海龙 COE如果不了解业务做参谋会把企业带沟里，我不觉得分这么细是好事情，COE应该从BP中出身好一些。
曾嵘：
李智远：但两者并非一个高一个低，而是不同角度的专业化，好的COE会是某领域的专家，好的HRBP会是人力资源各模块的多面手。有的人力资源从业人员适合做COE，有的只适合做HRBP，不过COE最好具有HRBP的经历。
恒舒：BP的晋升路线应该是管理线，COE是专业线，BP成为COE的几率不大。
海龙：试问能够拥有那么大的基数的人力团队，即使换个方法做也差不到哪里去。COE就相当于一个高级顾问，仅此而已，应该让他只有发言权没有决定权就行了。
李智远：但COE角色不能仅限于顾问，必须参与。
曾嵘：我个人认为我们大多数企业第一步还是先做基础的SSC的整合更靠谱。
海龙：参与过程中也是指导教师的角色不是项目经理角色。
李智远：HRBP是人力资源从业人员很好的学习平台，刚入职场的有好的指导可以很快上手，COE必须有专业沉淀才行。
恒舒：SSC有不少企业就做失败了。有机会让中兴那哥们分享一下。
李智远：SSC成功与否最关键在于资源整合。中兴SSC现在已经覆盖人力资源、财务和会议管理，中兴的海外HRSSC算是不太成功，国内的应该还是非常不错的，绝大多数基层是中专毕业的小姑娘，能把这些基础业务运营起来，说明这个系统还是不错的。
曾嵘：COE还是基于传统的六大模块,只是把六大整合了，不是单一的解决方案，是整合型的。
向东：COE相当于总工，负责技术与质量把控。
曾嵘：嗯，一定有可取之处,企业到达一定规模，不依赖一套系统根本无法支撑。没有SSC把基础的事物性工作整合，COE也难得有时间精力去开发所谓产品。我们公司就是这样，几千人的规模，HR也有80多号人，但大多沉浸于事物性工作中，没有系统，全靠手工，效率极低，风险巨大。
李智远：@曾嵘 oppo-HRD为什么不考虑信息化？
曾嵘：企业实际情况吧，行业变化块，架构和流程也跟着多变，很难成型，不过现在已经在着手上系统了，协同办公 HER。包括要打通销售系统和财务系统。就是要基于顶层设计，而不是简单上一个EHR系统，现在还有选型，上个协同OA还是不贵的。
李智远：系统选型是个技术活，得好好考察。其实更大的企业反而不用OA比如万科、华为他们会选择专门的流程软件。国际化的软件更适合专业化的大企业，国内中小企业更适合用国内开发的，更易用。
（文章转载自：http://www.360doc.com/content/18/0409/10/54313629_744114089.shtml）
二、COE的岗位职责说明书
三、集团人力资源COE应该做什么？
近几年，随着经济转型与互联网浪潮的冲击，各行业都面临着愈发激烈的市场竞争，企业对传统HR向业务的战略合作伙伴转型的需求越来越迫切。
在此背景下，由HRBP(业务伙伴)、COE(专家中心)和SSC(共享中心)构成的人力资源三支柱模型应运而生，成为HR部门转型突破的方向。
如果将企业比作一支军团，那么HRBP就像特种兵，在前线解决各类难题，帮助部队推进作战计划；SSC就像后勤兵，提供高质量的物资保障，让战士们安心投入战斗；而COE则是炮兵，部署战略性、规模性的火力支撑，稳固大局。
本文中我将结合个人实践，从支撑战略、整合资源、建立制度、明确标准、落地文化、培养团队等六个方面，谈谈COE如何为组织贡献价值。
1. 支撑战略，助力业务发展关键点
企业发展的过程中，每年都会出现必须攻克的战略高地，COE需要敏锐的察觉业务发展的关键点，设计有效的策略组合助力公司达成目标。
某年初，市场形势大好，公司决定上调销售计划，加速推盘和去货。集团测算后发现，要完成调整后的目标，必须在3个月内增加近100位营销主管、经理和总监。
而在同期，由于对手们也纷纷上调目标，导致整个市场都在疯狂挖猎营销人才，竞争非常激烈，若不采取专项行动，将难以完成战略所需的人才供给。
当时，行业内快速招聘都以猎头为核心，但我们费率较低，猎头掌握人才信息后会优先推荐给对手而不是我们。
为攻克难关，招聘COE制定了以下策略：
◆ 激励猎头公司：三个月内，针对营销岗招聘猎头费率增加2个点，与对手打平。
◆ 激励猎头顾问：招募营销经理/总监级别入职，给做单顾问额外1万元特别奖励，此奖励猎头公司除个税外不得再克扣。
◆ 加压HRBP：每两周开沟通会，参与项目的HRBP逐个向副总裁汇报进展，未按计划完成需解释原因并承诺deadline。
◆ 调动内部资源：统一发动内部推荐，下派总部HR至地区公司支持重难点项目招聘，候选人资源跨区域共享等。
通过以上策略，有效激发了外部渠道和内部团队的战斗力，快速完成人才获取，帮助公司抓住营销出货的时间窗口，为战略目标的实现提供了保障。
2. 整合资源，系统性提高工作效率
在集团层面，COE不仅具备总览全局的视野优势，还有着最丰富的专业资源，因此有义务整合与协调资源，为一线HRBP提供高效的解决方案。
2013年，公司处于快速发展期，新的职位需求不断产生，每个HRBP手上都有大量岗位同时进行，但进展却不尽人意。
调研后发现，以下因素占用了HRBP的精力，导致效率降低：
◆ 重复的事务性工作：每个职位都需要在无忧、智联、猎聘以及本地招聘网站发布，重复填写大量基础信息，每天还要重复登录多个网站刷新职位并查收简历。
◆ 低效的猎头管理：各区域分别与猎头合作，导致HRBP在供应商甄选、合同签订、沟通协调、管理考核等方面花费过多经理。
◆ 琐碎的入职流程：offer发放后，HRBP还要跟进繁杂的入职流程，通知人选体检、请行政安排工位、让部门制定带教计划、定期回访人选的离职进度等。
为系统性的提升工作效率，招聘COE制定了以下策略：
◆ 上线招聘系统：通过系统将职位一键发布到各个招聘网站，并自动将各站点收到的简历汇总在系统中，HRBP可以一站式完成所有工作。
◆ 统一猎头管理：将猎头洽谈、签约、培训、考核等工作收归集团统一操作，子公司只需要从签约猎头库中选择业绩良好的顾问合作即可。
◆ 引入共享中心：将offer发放后的跟进流程全部交由共享中心完成，HRBP只需在人选入职计划出现异动时介入沟通。
通过以上策略，使HRBP从繁琐的渠道与流程中解脱，将精力投入在需求沟通、面试管理和职位推进中，从而在不增加人手的情况下，大幅提升了招聘效率。
3. 建立制度，完善运营与管控机制
除了提供专业解决方案之外，COE也需要关注HR基本动作的操作质量，完善制度与流程，监督和指导HRBP在子公司的运作。
举例来说，集团COE经常会收到各类投诉，如：未按要求通过系统接收简历，出现猎头简历纠纷；未按要求做背景调查，导致简历造假的人选成功入职等。
这类情况的发生，往往说明相关制度与流程存在漏洞，需要及时修补。
以猎头简历纠纷为例，我的解决方案如下：
◆ 完善制度：合同中增加未通过系统投递的简历视为猎头免费赠送的条款，杜绝线下发操作，倒逼HR必须用系统收简历。
◆ 修改流程：入职流程必须通过招聘系统发起，简历未在系统中则无法办理入职。
◆ 培训宣导：面向HR与猎头召开沟通会，培训更新后的制度与流程要求。
通过建立完善的制度与流程，让不同地区、不同背景的新老HRBP都在相同的基本规则下运作，提升HR服务的质量，帮助组织规避人为风险。
4. 确定标准，对人才形成统一判断
管理的核心是人才，确定人才的标准是COE的重要职责，什么样的人可以入职？什么样的人值得培养？什么样的人能评绩优？都需要COE详细谋划。
在COE搭建初期，我们对社招人才标准缺乏统一认识，经常出现集团与子公司意见不一致，业务与HR意见不一致等情况。
为建立对人才判断的共同语言，我从以下三个方面着手设计招聘标准：
◆ 基本背景：明确对学历、工作年限、稳定性、职业经历等基本面的要求，比如稳定性定义为有三年以上连续服务经历且有过晋升，这就统一了稳定性这个模糊概念的标尺，避免不同面试官之间出现分歧。
◆ 通用素质：结合文化价值观与内部访谈结果，经多次研讨导出通用素质模型，明确行为标准以及面试问题。
比如追求卓越包含进取、匠心、坚韧三项能力，其中匠心的描述为：对交付成果的品质与细节有高要求，面试问题为：您负责的项目中，做的最出色的是哪个？具体哪些地方做的好？
◆ 专业素质：与业务部门合作开发各岗位的专业素质模型，比如设计岗关注设计师精神、市场敏锐度、甲方能力三项能力，同样也有配套的能力描述、面试问题和正负向行为表现。
在大型集团公司中，虽然难以实现人才判断的绝对一致，但通过建立相对完善的标准，使内部形成通用的识别方法和评价语言，可以大幅减少分歧与矛盾，提升组织效率。
5. 落地文化，倡导正确的工作方式
文化价值观是企业长期发展的保障，决定了企业及其员工的行为与工作方式，COE的各职能都需要承担传承文化的任务，确保COE发布的政策与集团的文化导向一致。
比如在招聘面试中考察文化适配性 ，在培训中宣导文化的内涵与要求，在发展与晋升时做价值观评估，在激励认可时以价值观为评优导向等。
除了企业层面的价值观落地，COE还要负责本条线工作文化打造。比如在负责招聘模块时，我特别强调平等公正的工作文化，要求HRBP以伙伴的心态对待供应商，在处理合作纠纷时严格按制度办事，赢得渠道的信任与尊重，才能最大化的提升招聘效率。
而在负责企业文化模块时，我特别关注创新开放的工作文化，支持各地的HRBP在集团文化的大框架下，结合本地业务需要灵活的开展项目，让文化贴近实际接地气。
6. 培养团队，促进最佳实践的传播
一般而言，COE对HRBP有专业管控的话语权，没有直接的考核权，但各类政策的落地却往往需要HRBP的配合与支持。
这就要求COE必须有扎实的专业功底，做出的政策能让人信服，同时也要有杰出的推动力，营造学习与竞争的氛围，激发HRBP们的参与热情。
在负责文化模块时，我每月召开职能沟通会，邀请各分公司的HRBP参加，详细介绍COE近期的工作计划以及这些项目将对业务产生的帮助，同时也请在文化工作中表现优秀的HRBP分享实践经验，激励HRBP之间互相学习；
而在负责招聘模块时，除了最佳实践分享，还会定期公布子公司的招聘完成率、内部推荐率、猎头使用率等指标，对排名前列的HRBP给予公开表彰，对排名靠后的同事给予鼓励，促进内部竞争，提升整体绩效。
7. 总结
COE与HRBP可以说是相爱相杀。表面上看COE似乎大权在握，但制定政策需要听取HRBP的意见，推进项目需要HRBP的响应和执行，甚至很多最佳实践也是先源于HRBP，再被COE总结成制度推广。
而HRBP虽然常会觉得COE多管闲事，但也需要COE提供解决业务痛点的专业框架，需要COE协调集团资源处理紧急的业务难题。
因此，COE与HRBP是一对痛并快乐着的合作伙伴，彼此之间要多一些理解，多一些支持，为业务的成功，力出一孔，共同努力！
