除了动辄平均年薪过200万的薪酬和股权，华为吸引全世界几十万最优秀人才的秘诀到底是什么？
对于这群大部分已经财务自由的人来说，是什么在激励着他们长期艰苦奋斗？
对于大部分无法承受这种“薪酬”的企业来说，“钱”之外的东西，才是更应该学习的。
1. 规范的西式流程
在流程体系建设方面，华为砸了上百亿的咨询费。
高效的流程，可以避免人为的随意化和潜规则，对想干成事的人具有极强的吸引力。
以华为IPD（集成产品开发）为例，从商业投资的角度看待产品开发，强调产品组合、聚焦和取舍，确保了开发的成功率和可移植复制性。
2.人是最重要资产
尽管很多企业，也把这句话写在企业文化和员工手册里。
但是，你看一看老板对购买大型设备与招聘培训哪一个更重视，就知道了。
有些公司，使用老旧低效的办公设备，而不惜浪费员工的时间，就很说明问题。
华为为员工配备最先进的机器、仪器、设备，让员工出差尽量坐飞机、打的士，就是为了节省时间，创造价值。
3.专家高于长官
相对于很多公司过分强调行政等级的官僚体制，华为的很多专家可以比主管级别高。
比如，某海外研究所所长是22级，而所内专家不少都是23、24级。
他们不仅工资待遇比所长高，而且拥有比所长更高的其他福利。
比如，专家出差可以坐商务舱，所长级别不够，不可以。
针对专家不好意思乘坐商务舱的情况，还出台政策要求必须坐商务舱，否则就“罚款”。
4.变“筑巢引凤”为“因凤筑巢”
华为在人才全球化的过程中，专家在哪里，就在哪里建研究所。
机构随着人才走，不是人才随着机构走。
比如，微波方面的顶尖专家在米兰，就在米兰建设微波中心，围绕着他搭团队。
这样不仅解决了人才“水土不服”问题，而且可以更好地利用当地的人才、产业和高校资源。
5.只从成功团队选干部
在有些公司，副职把正职熬（可能是挤兑、孤立加策反）走就转正了，还美其名曰忠诚。
这种情况，极易引发“螃蟹效应”，“ 盯着上家，防着下家”。
而华为一直以来都是坚持只从胜利团队中选干部，干成事大家一块升，干不成则祭旗撤番号。
所有人拼死支持老大把事干好，大家吃香的喝辣的。
干不好，都只有吃土喝风。
6.容错纠偏的蓝军文化
创新难免失败，只要不是渎职造成的失败，就需要包容试错。
而很多企业实行“项目终身负责制”，谁还敢创新呢?
当然，华为也关注长远，考核产品线的主管，不仅看当期，还要看主管离开两年后产品线是否还能持续增长，以此来克服短期主义。
此外，它的蓝军文化本身就可以将风险降至最低——
比如，华为针对欧洲开发接入网产品时，蓝军专家写了数十条产品缺陷，红军则召集专家一一修补，进行“反驳”，这样才成就了该产品十余年的领先优势。
总结一下
伟大的组织，弓马殷实，将星云集。
优秀的经理人，常以团队的形式大量涌现。
这主要得益于人才发育的宽松环境和肥沃土壤。
否则，淮南为橘，淮北为枳，纵有人才，或难以久留，或沦为平庸。
流程、人才和文化，是企业治理和组织能力建设的“铁三角”。
管理“奴才”的流程和培育“庸才”的文化，与“人才战略”是无法平衡和匹配的。
