上几篇文章主要讲了人才的精准选择，如果人都选对了，但是组合搭配错了，你会发现也是人才的巨大浪费，因为大家在一块儿工作的时候，都是以团队的形式运作，所以人才选对了，还要面临团队的搭建。
比如，马云他是这样的人才，他就要找一个跟他不一样的人才，最后就找到了彭雷，当年格力发现董明珠一个人有点破坏平衡，就找了朱江洪跟她对冲，但是很遗憾朱江洪提前退位了，结果从此以后董姐就开始疯狂，现在的格力有点失衡了。
我觉得一个公司必须有三个人搭配，不能是五个人，如果一个部门搭建的时候，两个人非常重要，就是正职和副职，这个搭配有一个基本原则就是八字方针，价值观一定要趋同，优势一定是互补。
重点讲讲互补，比如：马化腾到现在都是腾讯的大产品经理，所以他必须有一个人做经营管理、综合管理，这个人就叫刘志平，既有高盛资本运作经验，又有麦肯锡的战略与经营经验，这两个经验跟马化腾非常互补。
在此分享一个模型，欧洲最著名的人力资源管理公司叫SHL，他们公司有一个简单的模型叫班子搭配，包括团队班子和公司班子搭配的一个模型。
首先如果你的领导力很强，也就是你影响别人的能力强，同时你的管理能力强，也就是计划、组织、协调和控制能力，那么你就可以成为规范企业的领导者。
如果你的领导力很强，但是你的管理能力很弱，你就成为创业的企业家，如果你想从创业到发展企业的阶段，就要找一个互补的人。
比如任正非领导力非常强，但是管理能力偏弱，于是找了孙亚芳，否则他在这个阶段没问题，到下一个阶段就不灵光了。
如果一个人影响他人的能力很弱，但是他建立规章制度运行的能力很强，这个人可以做成熟部门的领导，或首席运营官负责日常业务的运营。
如果这两个能力都很弱，没关系，还有一个职位给他就是专家，他不能成为管理者，他可能成为营销专家，但是不要做区域营销或者公司营销的负责人，他可以负责营销策划，像华为的市场策划部，需要重大客户的公关这种工作，他如果是个技术专家，他可能不能做产品研发部的总监，或者产品研发的副总，但他可以作为产品某个方面的技术研发带头人，或者产品的评审决策的关键技术把关人。
