激活个体
激活个体这个词现在越来越火，怎么才能激活个体，这是关键。
在谈激活个体之前，我先分享一个观点。
第一、我觉得中国企业和全球企业比对，平均寿命要短一些，当然全球人的寿命在不断地加长，我们的生活条件，科技手段都有了巨大的进步，但是我们企业的寿命在缩短，而不是在加长，原来是差不多3.03年，然后变成了2.8年，现在已经成了2.5年，企业平均寿命越来越短。
这样一算，我们中国企业的寿命距百年老店刚好还差97.5年，这么大的差距怎么办？
为什么企业的寿命会短？任正非从生物学中或者自然科学中发现了一个东西，就是新陈代谢指数，人的年龄越大，新陈代谢也就会越慢，比如：人快死的时候，新陈代谢是会越来越慢，当新陈代谢停止就时候也就归西了。
但是放到企业里，发现不重视这个指数，很多企业新陈代谢特别慢，比如两种情况，一种情况他的员工越来越老化，不断地老化。
你不能让企业的年龄结构不断地扩大，一旦扩大问题就非常严重，走向人员老化。
还有一种就是没有出口，或者出口很窄，就是这个人已经很差，跟年龄没关系，这个人已经严重不胜任工作，但是觉得这个人曾经做出重大贡献，在创业艰苦时代陪伴过我们，放他一马，找一个不是很重要的职位给他，这样导致一个公司里出现很多人。
他创造很少的东西，但是公司还要给他比较多的回报，同时他在那里不好好工作，而别人在那里好好工作，他的行为会影响到其他群体，这个问题很严重，所以新陈代谢指数对于一个企业来说非常重要。
但是因为我们中国企业是从传统的计划经济，从一而终的一种经济状态发展过来的，我们对于新陈代谢的管理其实做得不好。
华为人才管理什么最牛?其实就这一点，其他东西都可以不学，把这一点学好最重要，我们来看中国的三大商圈，在改革开放发展得比较好，一个是以温州为首的浙商，一个是以泉州、晋江为首的闽商，还有一个以潮州潮汕为主的粤商，这三个经济圈是最好的。
但你现在再回头看这十年，其实这三个圈儿都不太好，其中原因有很多，有一个原因非常重要，就是新陈代谢出了大麻烦，因为他们都是以准亲缘关系形成的团体，要想把人弄出去，对他们老板来说要背负很大的感情包袱。
每次我遇见他们的人，我说你要把这些人干掉，说100遍1万遍都没用，最后这个企业的活力越来越递减。
中国的企业到现在还是上水道修得很好，下水道要么没修，要么修特别差，结果导致出现沉淀，污泥浊水，中国有句古话，叫做流水不腐，户枢不蠹，还有一句话叫做近朱者赤，近墨者黑，要么就是流水变成死水，要么就是劣币驱逐良币，这两个现象都不能发生，就必须新陈代谢。
企业怎么新陈代谢？有三个重要的指标。
第一、一个员工如果他表现得好，他一定不能在那个岗位上一直待着，最多三年，一般两年就要到一个更重要的岗位上去，否则他自己的价值不能被认可的，能力也不能充分施展，华为有一条规定，在一个岗位上不能超过三年，除非这个岗位责任出现了重大的变化，除了任正非和孙亚芳之外，没有一个人能待三年，这就叫做上升通道。
还有一个是平移通道，就是横向移动通道，管理大师拉姆查兰，他是专门给世界五百强的CEO做教练，其中韦尔奇就是他的教练之一，他有一个理论，就是关于人才发展，他说干部发展是之字形的路线。
先说什么叫棍形，棍形就是我从财务会计、财务主管、财务经理一直发展到财务总监，这一条棍，从人事主管、人事经理、人事总监、人事副总裁，这也是个棍，营销也一样，研发一样，棍形路线带来一个奇葩现象，你们公司五个高层在一块开会，一个CEO相对综合，一个管营销、一个管产品开发，还有一个可能管供应链，一个管人力资源，也就是一加五的模式。
这六个人开始开会的时候很有意思，因为都是“棍”上来了的，这5个人在讨论任何问题，永远尿不到一个壶里去，因为大家都只知道自己的事情，他不能理解别人，他没有经历。
所以拉姆查兰说，你要想成为公司的高管，必须在两个业务单元各有两年以上的经验，而且他特别强调了一点，他说要么你从两个业务单元，要么你是一个职能单元，一个业务单元，不能是两个职能单元，只有这样你才有可能成为公司的高管。
这样就意味着如果你想培养人才，你一定会让他横向流动起来，你不横向流动起来，你公司未来也没有人才，或者你们公司的棍型人才越多，你们的协作力越差，部门墙越厚。
第三个就是内外流动指标，IBM做了一个统计，发现中国的外企主动流失率+被动流失率，也就是员工被干掉，或者他自己想走掉，年流失率常年稳定在15%-20%，他说在美国也有这个现象，如果白领的流失率在15%-20%，主动加被动，这是一个正常的流失范围。
他说在中国你可以降低到10%-20%都是正常的，如果低于10%，就说明你流动性差了，有些人没有流失，该干掉的没干掉，该引进没有引进，第二个就是如果你超过20%，你可能要警觉流失率过高，特别是关键岗位的流失率。
你不要以为流失率太低是一件好事，如果认为流失率太低是一件好事，这公司会非常麻烦，他的流动性也会缺失，最终导致企业的活力递减，通过内循环外循环，才能形成活水。
最近几年腾讯和阿里都在做活水计划，腾讯的活水计划是内循环，就是说如果有个员工主动不想在这个部门干了，想申请那个部门，只要那个部门要，他就可以走，这时候很多团队的压力大了，如果我这个部门人不好，都跑到别的部门，我这个部门就没法干了，当然他会设定一些条件，比如这个人的业绩不能太差，还有来这工作时间不能太短等等，他导致每个管理者都要把自己的队伍做好，同时内部不会出现结构性冗员。
