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昨天，我跟大家分享了一些有关“个人成长·企业增长”的年中总结要点。
今天我跟大家系统性的梳理“复盘背后的底层逻辑”。
我参考很多千亿公司的总结会，可以分为三个步骤：
1、营造合适的沟通气氛，也就是怎么总结？怎么表达？
2、结构化梳理出核心问题，找到解决方案，也就是总结什么？总结达成什么结果？
3、根据解决方案写下原则、标准，解决以后发生的同类问题，也就是如何解决碰到的问题？属于无知的问题？还是属于无能的问题？
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昨天文章中分享了我公司年中总结会的第一步骤，借力桥水基金达利欧、红杉资本沈南鹏的视频，给投资团队营造合适的沟通气氛。
有一个良好的心态是一切的开始。
难点就在于后面两个步骤。
第二步、结构化梳理出核心问题，找到解决方案。
我们公司有位操盘手，他对投资人非常负责，但是心理也承担了很大的压力，复盘的时候总觉得自己做的不怎么好。
无数据不决策，总结会的时候，我专门给他做了数据分析，我说其实看你的投资业绩数据，我感觉非常好。
首先，从投资者角度看，我对比沪深300指数，比最近三年多赢了45%，也就是比国内市值最大的300家公司经营都要好，无论作为投资者还是经营者，都跑赢了市场，这个成绩不只是合格，而是“超级棒”。
其次，我从专业投资者的核心竞争力来看，我拿了2022年最有名的三位千亿公募和两位百亿私募基金经理业绩数据来对比，可以位列第二名，比3/4/5/6高出了2%-7%收益率，只是比第一名相差了不到4%，这已经是非常不错的投资业绩，公司还要给他发奖金。
在总结过程中，需要内部对比，也需要外部对比，这就是无对比不分析，无数据不决策。
这需要领导者既要有内部的觉察，也要有外部视野，提前准备公司内部和行业外部数据，这样既能提升士气，也能解决问题。
我们还有位操盘手，开会的时候提出一个问题，在投资中，究竟是应该分散投资，还是集中投资？
分散还是集中，这个投资界一个非常有争议的话题。
日本投资之神坦普顿和股神巴菲特就是两者的代表，这要放到不同的投资者背景和行业阶段分析。
而且这个问题非常好，和我们企业家经营中碰到的问题非常相似。
比如消费品公司，是做一个单独的爆品好，还是做齐一个品类的产品好？
在十年前，小米雷军学习乔布斯主打极致单品的策略，做的非常成功，然后雷军把这个策略传授给凡客诚品公司CEO陈年，陈年也学着弄了极致单品衬衣，但是并没有火，原因是什么？
核心是领导者必须捋清楚这个选择背后的逻辑。
以小米对标学习的苹果公司和另外一个手机巨头三星为例，苹果采用“极致单品策略”，主打一个尺寸的产品，三星采用“机海战术”，尺寸、颜色等五花八门。
这两家手机行业巨头，为什么采用不同的策略？
有人说是乔布斯喜欢极致简单的价值观，有人说三星喜欢韩潮多姿多彩的文化，这是我们表面所看到的，底层逻辑是什么？
就是供应链掌控能力。
苹果强于创意和软件生态，供应链全部都是外部协助，屏幕是三星、夏普，芯片是英特尔、高通。
三星强于供应链，屏幕、芯片都是自己的，弱于软件和生态，采用了谷歌系统。
苹果硬件供应链灵活性弱，只能采取极致单品的产品策略，在软件生态上快迭代创新。
三星硬件供应链灵活性强，适合采用多样化产品，在硬件上快迭代创新。
小米早期供应链也非常头疼，大家可能听雷军分享过，十年前自己是怎么求的手机供应链厂家生产小米手机，所以，小米只能采用极致单品策略。
同样，造车新势力的理想汽车、小鹏汽车创始人是出自车和家网站和优酷，来自互联网行业，强于软件，弱于供应链，也是采用苹果、小米的极致单品模式，主打一款车型。
而比亚迪强于供应链，主打多样化产品，在秦汉唐宋元明之外，还有海豚系列，
所以，这些企业产品策略背后的底层逻辑，是供应链在发挥作用。
第三步骤、写下原则。
通过上面的调整氛围、心态，找到问题和解决方案之后，还有一个很重要的事情，就是萃取出原则。
什么是原则？就是决策逻辑、思考方式，解决方案写下来，沉淀到公司手册里，例如《企业文化手册》、《产品手册》、《销售手册》，形成一个可执行、可复制的原则。
达利欧在经营桥水基金的过程中，也是将这些投资决策的成败经验总结为原则，写出了一本书就叫《原则》，这里面包括了他个人成长原则和投资原则。
很多人都听说：失败是成功之母，但只有失败后高质量的总结，失败才是成功之母，否则就是好了伤疤忘了疼。
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总结今天的分享，我结合桥水基金、红杉资本和我公司年中总结的案例，分享了三个步骤。
1、营造合适的沟通气氛；
2、通过思维工具模型将问题结构化，找到核心问题和适合自己公司资源的解决方案；
3、将解决问题的思路和方案，写下来，形成原则，以便后面解决同类型的问题。
当企业领导者具有调动团队人才能力、外部资源和深度思考能力的时候，企业才能越做越好，持续增长。
但是，学习成长的功力有高低之分，很多朋友说看了很多书，听了很多课，道理好像都懂，自己一用就懵了，这是什么原因？
因为我们明明有解决问题的能力，但是还没能找到系统的解决方案和工具。
