作者 | 李成东
东哥笔记084：
没有人天生就愿意在底层，赚最少的钱！但赚钱没有容易的，巴菲特也不是每一笔投资都赚钱。
赚钱很重要，融资来的钱，是不能随便花的。东哥一直劝谏那些融资的电商独角兽，不要随随便便的烧钱，而不考虑赚钱。只会花钱，从来不考虑赚钱，就会丢掉赚钱的能力。想赚钱的时候，就难了。
东哥从来未见过会赚钱的公司死掉的，大多数都是烧钱，资金烧光了，现金流断流的互联网公司...东哥建议，赚钱了，要采取保守稳健策略。不然可能凭运气赚的钱，凭实力全亏掉。
01
创业好比马拉松
有多少实力，跑什么节奏
一个朋友来聊天请教业务，上一次创业融资过一百多亿！说聊完挺有收获，应该早点来找我，等着今年先赚钱，明年请我做战略顾问。我说早点和我聊也没有什么用，一切顺利的时候，也听不进去。
我就提些概要的信息：
1.跟着赚钱的人，才能知道怎么赚钱。身边都是烧钱的，不可能听到怎么赚钱的方法。
2.不要去考虑四五年后的战略，不要考虑大平台的竞争。什么阶段的资源，做什么业务。想多了没有用。
3.招人用人七分就够，最牛逼的不可能找到，并且能够持续跟着走到底的。
4.所有的问题都是创始人的问题，尤其是创始人盲目自信，盲目相信投资人的时候。
5.创业好比马拉松，重要的不是多长时间跑完，最重要的是第一个跑完，次一点就是最终能跑过终点。有多少实力，跑什么样的节奏。
02
烧钱思维和赚钱思维
创业的两种思维：烧钱思维和赚钱思维
烧钱思维：电商在成长过程中，为了融资，快速做大业务，难免做促销，发券补贴用户。大的公司在发展新业务过程中，也难免有补贴烧钱。
赚钱思维：业务发展，只有在赚钱正循环情况下，快速扩张才可行，有些时候想当然认为在某个规模临界点，可以实现盈亏平衡的逻辑并不成立，往往是亏损越来越难以控制。只有持续赚钱情况下，不管公司业务发展快慢，都不会自乱阵脚。在发展新业务过程中，如果一开始就是赚钱的，也不会稀里糊涂的关掉。当然管理层要求一开始就要赚钱，所以业务部门也不会随便扩人，不会搞虚假业绩，也会倒逼找免费资源，而不是寻求简单的烧钱做。
很多大公司的创新业务部门，大多以失败而告终，因为一开始就是亏损的，管理层容忍度，也只是阶段性的。十有八九，就放弃了。
当下电商创业，大多数都是错误的烧钱思维。除非你能保证自己可以融到无限的资金，不然还是赚钱的好。小而美，未尝不好。
03
不要总说没机会，多考虑自己问题
都说发财难？几年前东哥去过江西井冈山吉安，当时也是我所有战略咨询客户里面最小的一家，和微拍堂，一亩田等不是一个数量级。
这是一个你认为不太适合做电商的地方。的确从人才，供应链，物流各方面都不具备的地方，冒出十几家在细分领域天猫都是TOP1的电商。
创始人现在最大的压力就是机会太多了，想法太多了，想做的项目太多，过完年就花了近千万买了几家天猫店铺，但苦于合适的项目合伙人找不到。处处都是发财机会！
大家都认为做天猫不赚钱，而他们做的每一家店第一年就都能盈利，大多数项目合伙人都是九零后！
在创业园区里，每个人都激情澎湃，热血沸腾，感受不到一丝的经济下行。
不要说没有机会，主要还是自己不行！
04
不成功才是常态
很多创业公司或者品牌昙花一现，为什么他们没有走到成功？
我说有些公司擅长100-400米短跑，喜欢高举高打，爆发性数据很好看。
有些公司擅长800-3000米的中距离跑，至少在两三年的时间里看，数据也是不错的，领先很多对手。
还有一些公司擅长5000-42公里马拉松的长跑。
大部分公司都在做中距离跑的事情，而没有做好马拉松的长跑。因为对于大多数的创业者来说，能否在前面的3000米作为前五名胜出，是一个赛道入门级的要求。
而很多社群电商，则大多数是在短跑里面竞赛销量。跑赢了才有资格拿到投资人的门票，参加中距离跑。
为什么大家如此在意门票？
因为资本的权重太大了，个人觉得20%差不多了。但对大多数的公司来说，资本影响业务成败因素占了七八成。
所以业务经营走样也就不奇怪了。当然也有很多的案例，就是用钱砸死了所有的竞争对手，或者吓跑了潜在的所有竞争对手。但毕竟是少数的！创业者，前赴后继。
05
具备什么样特质的互联网公司
会是最终的行业收割者！
首先是追求用户体验，和成本效率放在第一位的公司。简单的说，就是烧钱必须更有效率，能够沉淀用户，沉淀能力不会被融资更多的公司搞死。
其次至少是第一梯队的公司，融资不能太少，成立时间不能太晚。京东虽然成立时间不是最早的，但晚两年的老卜的易迅网和王治全的库巴网，就没有那么好运气。老板能力上，没有那么大差距。
其三核心创始人团队是有创业经验的，无论是杨磊，王兴，还是刘强东在创办各自公司的时候，都是多年的创业者了。中国创业环境太恶劣了，创业者没有历练过很容易被搞死。管理就是一个最大的挑战。
其四创始人都能够主导公司业务发展的人，而不是资本。必然刘强东坚定做物流，扩家电，虽然被徐新都反对过。
06
东哥方法论：增长驱动、竞争策略
刚才来了一个创业朋友交流，细分市场第一，融资了数千万美金。
但朋友特别焦虑，因为增长压力大，融了那么多钱，要向投资人交代，向同事们交代。
虽然账上还有数千万的资金，但也经不起每个月数百万的亏损。如果扩大业务，那么亏损会扩大。
也举例了自己去年做了一个重要的业务决策，导致大量的无效订单和用户，导致了大量的客服投诉和退货。刚决定把相关创新业务停止了。
东哥自己整理了一套方法论。
一个是增长驱动模型，一个是竞争策略
增长模型，分为两个模型。
一个是外延式增长模型，即VC驱动类型。在这种模型下，VC是雪中送炭，即没有风险资本，就可能会导致公司存亡。在这种模型下，无论是公司战略，还是经营策略都会走样，偏被动。
一个是内生式增长模型，即业务驱动模型。在这种模型下，VC是锦上添花，即没有风险资本，也不影响公司业务正常增长。在这种模型下，无论是公司战略，还是经营策略，都能够按照业务的本质逻辑去做，不受外部资本影响。
另外一个就是竞争策略，马拉松博弈策略，即根据自身所处的位置，采取竞争策略。是应该更加激进，还是采取自定义的经营节奏。
朋友说，今天听完，算是吃了定心丸，算是公司的转折点。我说这个太夸张了，结束后下了楼，没有打车走，说要先走走，消化一下内容，信息量太大。说一定要找机会合作。
我说我所知道的互联网创业公司，一个非常重要的经验，就是少走弯路，少犯错误，就是走最大的捷径。所以回归商业常识很重要，和资本保持适当的距离很重要。因为资本容易让你和团队头脑发热！
最后不赚钱，肯定是“长江后浪推前浪，后浪把前浪拍死在沙滩上”。在牛的独角兽，也是过眼云烟！经营企业，不管怎么样，要争取做盈利的独角兽，而不只是估值上的独角兽。
