▌ 随着疫情防控“新十条”的发布，受疫情打击越严重的行业，复苏得越强劲有力，餐饮行业就是处在触底反弹的拐点之上。
当下，PE摩拳擦掌抄底餐饮品牌，创业者跃跃欲试入局餐饮行业，传统行业迎来了新生机，餐饮重回创投人的关注视野。
餐饮行业创业有着诸多产业方法论，如何用数据选择切入赛道，判断未来趋势， 近期，墨茉点心局、巴奴火锅等知名餐饮品牌投资人，番茄资本创始人，中欧创投营四期学员，卿永发表了万字深度长文，深度剖析了餐饮创业的底层逻辑。
如何用数据做餐饮创业？
过去我们凭感觉、拍脑袋就可以创业，但是今天的经济低速增长，竞争者越来越多，这时候，数据对我们本身的意义就特别大了。
如何去用好数据，如何基于手上现有的数据，做出对你餐饮创业有利的决策？这是我们今天需要去探讨的。
01
在存量大的池子里创业
如何用数据做品类的选择？
首先，找出存量的大池。
我在投资过程中有一个基本观点，大池才能养大鱼，大赛道才有机会出现大企业。
如果你选择的品类本身不够大，其实投资的价值和意义是很小的，对于有大理想的创业者来说也不适合做为创业选择。
餐饮不是一个有高壁垒的事情，你如果说一个事情本身的壁垒不高，你的池子又很小，这种赛道有品牌稍微做得好一点点，就会面临诸多竞争对手涌入，最后大家都不挣钱。
去年有一个赛道比较热，南昌拌粉、卤粉，很快涌入了很多的竞争者，但是整个赛道的规模总量只有面条赛道的七分之一、八分之一，而这个产品本身的壁垒又不是太高。
刚开始有些品牌可能在这个赛道里面取得了一些好的成绩，就有一圈的创业者进入。 今年我们看到整个南昌拌粉、卤粉里几乎大部分的头部品牌 连锁，门店数都是在负增长。
不是说南昌拌粉、卤粉这个事情没的做，而是说当一个赛道比较小、竞争壁垒 又不高的时候，我们很快就会见到它的规模增长的天花板， 同时面临着比较激烈的竞争。
很多资本都喜欢投资快餐品类，因为快餐整个赛道的存量最高的时候超过300万家，哪怕遇到疫情现在也有200多万家。火锅赛道，烧烤赛道，咖啡饮品赛道都是比较大的。
只有当你的赛道规模足够大的时候，当中的你才有机会成长成一个相对成规模的餐饮品牌。 相反，有些赛道可能它的总量就几千家、几十亿规模，就算你占到50%你也才几千家，再加上壁垒又相对比较低，做大了也很难持续。
当一个赛道本身的存量规模很大，增长性还很好，再加上它相对比较分散，也就是在这个里面还没有绝对势力的碾压者的时候，这种赛道里面就更有机会出现大型品牌。 当你找到存量的大池子的时候，如果你本身是一个相对比较优秀的创业者，你在这个里面总能得到相对的竞争优势。
第二，要洞察增长的趋势。
在赛道下滑的时候，除非你是绝对实力的碾压者，否则的话，你就会比较辛苦。
如果我们看见了整个发展的增速和增量趋势的时候，你的生意就不是从别人手里抢东西，而是在做增量，大家一起把这个增量做大。 所以我们说，要洞察整个增长的趋势，选择有趋势性增长的赛道。
像休闲卤味的食品赛道。 这个赛道远没有烘焙糕点那么大，但是它的整体增速在20%以上，今天的小赛道，会变成明年后年或者是几年后的大赛道，所以有些时候你不仅仅是看当下，更多的还是看未来。
再举例说说用数据对咖啡赛道的洞察。基于这个洞察前段时间我们给了一个咖啡创业者一个建议。
中国咖啡白皮书里面一个很小的数据引起了我的注意： 2017年的时候，拿铁的点单率在62%，2020年拿铁的点单率是59%，下降了3%。 美式冷萃和浓缩，也就是传统的黑咖啡，在2017年的点单率加起来占到31%，但是2020年的数字就到了60 %。 是整个 咖啡品类当 中 增长最快的单品。
如果你用心去看你就会发现创业机会。 大家都在教育整个咖啡市场，大家都用各种创意形式来呈现咖啡，让 更多的消费者更容易接受咖啡。 但是经常喝咖啡的人知道，越往后面喝，像 一些花式的 调制的咖啡我们选择率越来越低，更多喝的都是美式，至少我和我 身边的很多朋友都是如此。
这就是我们说洞察增长的趋势，如果你看见了某个小趋势的时候，你能够聚焦过来，这就是你的机会。哪怕你不是那么的强大，只要你坚持足够长时间，只要趋势选择正确，时间会帮助你累积价值，你依然能够获得很好的发展可能性。
第三，炸掉利润的碉堡。
凡是有暴利的地方就有起义，别人的暴利就是你的机会。
结合2021年部分的酒类上市公司的利润报表可以看到，第一名的是贵州茅台，它的纯利润高达50%。排在最后面的是湖南的酒鬼酒，同样净利润也接近30%。它是超高毛利、超高净利润的地方。
这个报表一方面是说酒水这个东西的成瘾性很强，它带来了很高的利润。另一方面，其实更重要的，是当我们看到一个行业拥有暴利的时候，如果你依然能够有能力做出同样好的产品品质，但是你愿意用更低的毛利、更低的利润预期去做一个赛道、去做一个行业的时候，那你往往在这个赛道里面就更有机会做出非常了不起的品牌。
凡有暴利的地方就有起义，炸掉这个利润的碉堡。
强者发挥优势，弱者就要能吃苦耐劳。 作为我们后来的创业者，要找到在餐饮行业、餐饮品类里面有的高利润的赛道、高利润环节，对于你来说，可能你需要做的事情就是降低对利润的预期，往往你就能够带来这样一个发展的可能性。
这是我说的如何利用数据来选择品类。
02
不是贫穷，而是富有，限制了创业者的想象
如何利用数据来定价格？
首先，要寻找大的价格带，并差异化定价。
我们认为， 价格其实是由人的收入水平决定的。 如果我的收入高，往往我能够接受更高的价格，如果我的收入低，我只能被迫接受更低的价格。 也就是说，收入水平和我们所说的消费者的价格带，其实是相关联的，我永远只能用我收入的一定比例去消费。 如果你想找到最多的用户群体，那么你必须能够找到最大众能够接受的价格带。
我们来看一组数据，直到今天，中国月均1000元以下收入的人群，依然有39%；总共有76%的人收入在3000块以内；93%的人的收入在6000块以内。我们经常说贫穷限制了你的想象，其实更多的是富有限制了你们的想象。很多时候我们在思考，到底我们的用户在哪里，93%的人他们收入在6000块以内，也就是说你有没有真正去满足大众价格带的需求。
来源：万得资讯 中金公司研究部
火锅的客单价正常都在100到150之间，它希望满足的是改善性、休闲性的需求，200元以内的定价都还算大众价格带。 大多数品牌的价格带在100到150之间，所以这个价格带的竞争也是最激烈的。
你如何在竞争激烈的价格带里赛道当中脱颖而出？
一方面我们要寻找大众价格带，另一方面我们又要去寻找大众价格带当中的差异化定价，就是定在相对竞争者较少定位的价格。
我们说要有客户，但是要无对手，要寻找价格带的目标人群。你的价格带是拥有很多消费者的，但是你最终的价格，你自己所处的定价要放在有相对较少的竞争对手的区间。
其次，关于低价格带。 低价格带里不是价格决定价值，而是你降低成本的能力决定了你的价格。
在火锅赛道当中，其实有两个价格带相竞争比较少的区域：
一个是60到100块钱的平民火锅，目前这个价格带里只有一个呷哺呷哺实现了规模化，但它更偏快餐感，提供的休闲正餐的体验不够，这个是一个机会。
另外一个是40到60的快餐火锅，像在北京朝阳的桃娘下饭小火锅，目前进入的每一个购物中心基本都是整层楼里面生意最火爆的，它的逻辑就是要做火锅赛道里面价格最低的个人快餐火锅用户。在这个价格带里用户群体已经非常多，但是却没有太多的竞争对手。
将价格定在了一个相对竞争对手比较少的区间里，在基于价格的差异化，做成本结构表的调整优化。 我们当然要尽量避免通过降低我们的产品品质来实现价格的降低，如果产品品质降下来的话，可能消费者就不会来消费你了。但是我们或许可以在整个的盈利模型表当中，在其他方面做一些调整。
今天我们没办法减少的是我们的产品品质。 如果产品品质降下来的话，可能消费者就不会来消费你了。但是我们或许可以在整个的盈利模型表当中，在其他方面做一些调整。
比如租金上面。 我们通过减少面积，通过进入社区，可能能够降低租金成本。
再比如我们将直营变成加盟。 我们减少税金，减少社保成本，这里大概又有10%的成本。如果对方加盟的就是夫妻老婆店，夫妻老婆加起来也有三四万块钱的薪酬成本一年也是四五十万的成本的下降。
包括我们将装修做得更加简单一些。 可能原来是一万块钱一平方的装修，现在调整到三千块钱一平方，你的折旧摊销也相应降低的时候，可能你整个的成本降低就可以获得价格的降低，但是品质不降低。
这就是我们在价格带上面的选择。第一要务是看到价格带的机会，并且要用价格来去倒推成本结构的优化。通过成本结构的优化，来建立我们在大众价格带当中的价格差异化的优势。
这是如何用数据来筛选价格带，再基于战略思维来进行定价和建立定价能力。
03
人效，坪效，品效，时效
如何用数据优化门店的模型？有这四大方面。
其一，人效。拿出我们的薪酬数据和行业比一比，如何创造我们的薪效或者人效更高？
所谓薪效，我指的是“每万块钱工资所产生的收入”。
在一线城市可能人员工资比较高，你在三四五线城市人员工资相对比较低，所以你往往人多并不代表你的成本就高，人少也并不代表你的成本就低。所以光说人效可能不行，关键还是在于你的薪酬的总成本所带来的收入比。
所以如何提高薪效？你要通过比较之后，了解你跟同行之间的薪效是否有优势，你如何用更少的人做出更高的营收。解决方式，第一个就是门店的灵活用工，此外还包括你如何把更多的人放到央厨、工厂，减少门店的生产和服务；包括你进入到下沉城市，由于薪酬成本更低，来解决薪效。这都是提高薪效的方式。
其二，坪效。与同行比较单平米的投入的产出。
在不同的地方，单平米的租金成本是不一样的。一方面是降低面积，另一方面把你原来的租赁的地方，尤其很贵的地方，放到社区，放到三四五线城市进行下沉，也是提高坪效的方式，我们观察到大部分连锁品牌越是下沉坪效就越高。包括减少单平米的装修也是提高坪效的方式，所以你对比你的同行之后，你的坪效是否更高。
其三，品效。单品产出的效率，每个SKU到底产出了多少。
消费者在做选择的时候，我们通过减少SKU是可以来提升效率的。不过，单靠SKU的减少也不能完成解决品效的问题，因为消费者还是希望能够有更多的选择。
我们要考虑的是增加SKU的时候，后端的供应链是否会变得更加复杂，如果我们增加了几个供应商，那这个时候效率会下降。
我们增加了仓库，效率会下降。我们原来是常温物流，现在变成冷冻冷鲜，这个时候效果也会下降。原来在门店一个设备可以搞定，现在要变成两个设备三个设备，这个时候效率会下降。
所以，我们所说的并不是每个SKU的增加都会降低效率。你增加SKU的时候要考虑到是否会改变你的供应链的结构，改变你的仓储冷链配送的标准，是否会改变你门店设备的增加或者减少。这是决定SKU是否增加的核心。
增加产品时还要考虑，与原来的产品是互补性的还是竞争性的，互补性的可能增加产品时，营收也会大幅增加，如果是竞争性的，产品增加成本提高了，营收却没有相应提高，那品效就下降了。
其四，时效。如何用好时效数据。
你付了24小时租金，单小时产出到底多少。提升每小时效率，并不代表24小时都要用上做生意。尽可能地把24小时用到当然是提升时效的相对比较大众的方式，如何早餐、中餐、晚餐、宵夜、下午茶都用上这是一种常见的方式。
但是有些时段的增加，往往是成本增加上去了，收入反而并没有增加上去；或者说收入增加上去了，但是各类的成本都会巨大的增加。这个时候并不代表你的时效就高了，往往你的时效反而变低了。所以砍掉低效率的时段，这也是提高时效的方式。有些时段不营业也是提高时效。
对于有些即使增加成本不多但是却增加营业额的，就要想办法提高每小时的利用率，尽可能全时段利用。当年必胜客为了把下午茶时段做起来，坚持了七八年的不盈利状态坚持，现在必胜客的下午茶已经是财报里很重要的一部分。
我们要去利用我们的数据，去做结构性的优化，去把我们每小时产出最优化利用。
04
关注高质量数据
有些时候我们在发展过程当中往往会关注一些规模有多大、营收有多少、利润有多少。 是不是这些数据就是整个公司经营质量的核心呢？ 其实不仅仅是，很多高质量的数据更值得关注。
比如开店率。 很多时候我们追求开店的速度，单看这些点真不是高质量的结果。如果你的开店率很高，留存率很低的话，最后的代价是非常大的，你提前把你的未来用掉了，你是杀鸡取卵。
包括消费者的复购率。 我们曾经看到一个品牌它的生意特别的火爆，小几十平方一个月可以做百万的营业额，这个数字看到之后觉得很亮眼。但是我们看完复购之后发现问题来了，数十万会员当中只有百分之一的会员一年的消费次数超过了4次。
复购率极低意味着什么？它必须依靠开在最好的地方获取高流量生意才会好，店数一旦多，位置一旦变差，这个时候可能就会面临营收大幅的缩减，那天花板就很低了，甚至会有很高的流行性风险。
还有同店增长。 我们看到了营业额，但是我们的营业额是在下降还是在增长？环比是否在增长，同比是否在增长？有些时候营收是在增长，但是来客数在下降，这是一个非常危险的信号。
数据里面我们还会重点关注区域规模的第一名。 特别是一些以地域作为标签的连锁品牌，你做区域第一名几乎是你必须要做的事情。比如你打的是正宗重庆菜，那你在重庆有没有做第一名，你打的是云南咖啡，你有没有在云南做成云南的门店规模第一名？你成为区域规模第一名的时候，意味着你就成为了这个地域的美食名片，你就占领了这个地域。
占领这个地域不仅仅是在当地的规模第一，可能还会成为外地游客的打卡地，我们去长沙一定要去喝茶颜悦色，去文和友吃小龙虾，吃墨茉点心局的点心，去费大厨吃辣椒炒肉。你要关注打卡率，这些数据都是你走出去到异地扩张的基础。
包括异地扩张这个话题。 什么时候适合开展？你是否已经成为地域美食名片？你打的是地域特色，你们要成为地域第一名，区域密集度有没有高到这个程度，有没有成为外地游客打卡的首选。
包括你有没有被购物中心等渠道主动邀请去加入。 如果你不被主动邀请的话，租售比很难达到7%，只有被主动邀请的时候才可能谈判到7%。当然，你不是百胜，你在一线新一线能谈到9%已经其实很成功了。
包括被供应商主动要求合作。 我愿意给你账期，我愿意给你最高品质主动的低价等等。
包括顾客好评率。 我们现在可监测的就是大众点评的数据，特别是对于一些非刚需型的低价的这些商品，如果你的客单价已经达到了六七十及以上的，如果你是一个高客单价的商品，顾客好评率对你来说几乎就是决定你生意好坏的一个最核心衡量的标准，你有没有关注点评上面对你的评价，内容的数据，通过它来优化你门店运营的管理。关注你好评的分数指数，通过它来观测在消费者当中的被推荐率。
还有就是外卖堂食外带比。 市场上一直有一种声音，未来是互联网时代，所有人要拥抱外卖，要把外卖做大做强做好，这个我是非常不认同的，因为外卖占比过高，某种意义上对企业的发展是非常不利的，疫情下占比高是被迫之举。
除了茶饮品牌具备做大外卖的属性之外，其他的绝大多数品类都不适合去把外卖做太大。 正餐品牌虽然毛利很高，但是用户对它的期待还有环境、服务，包括对产品的温度的要求也都是更高的，所以你外送的时候，其实消费者的体验是非常不好的。 当下虽然你能够赚到钱，但是可能第二年第三年就会遇到巨大的障碍，因为客户获得的价值感被降低了 ，所以正餐外卖占比高是对品牌有伤害的。
另外快餐外卖，快餐是以性价比为核心的，毛利本身可能只有50%、60%。外卖的平台的高扣点，大部分的没有品牌谈判力的门店外卖是承受不起的，要么通过降低品质来获得利润，但降低品质后消费者也不来了，竞争那么激烈。
餐饮行业不再是过去的夫妻老婆店，创业者要对数据足够敏感，利用好数据做分析做判断，提高创业成功的概率。
※ 本 文转载自公众号 番茄资本（fangqiecapital） 。
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