本期导读：
德邦二股东是“阿里系”韵达，为何它最终嫁给了京东？继会计科班出身的董事长兼总经理崔维星出局后，京东系财务负责人到岗，执掌财务工作，京东对于德邦的全面接管，告一段落。德邦员工总数超过十万人，如何实现京东管理体系的平移是个大问题，刘强东的“四张表管理模式”能否发挥决定性作用，拭目以待。
京东财务全面接管德邦
作为 物流行业曾经的老大德邦，被京东以百亿收购，并由此退市。 德邦何时走到这一步，仁者见仁，智者见智。 “德邦最终卖身京东，是因其文化出了问题，得了‘大企业病’，靠自己已不能解决问题。这个教训也是深刻的，值得反思。”
2022年8月24日，德邦股份发布公告，宣布汤先保因工作职责调整辞去财务负责人职务，继续担任德邦副总经理，聘任丁永晟为财务负责人、副总经理。值得注意的是，丁永晟曾任职于京东集团，历任财务报告团队负责人、财务部负责人等职务。
相关公告如下：
德邦物流股份有限公司（以下简称“公司”）于2022年8月24日召开第五届董事会第九次会议，审议通过了《关于聘任德邦物流股份有限公司总经理的议案》《关于聘任德邦物流股份有限公司副总经理的议案》和《关于聘任德邦物流股份有限公司财务负责人的议案》。现将有关情况公告如下：
一、关于高级管理人员辞职的事项
公司于近期收到董事长兼总经理崔维星先生、副总经理兼财务负责人汤先保先生的书面辞职报告：崔维星先生因个人原因辞去公司总经理职务，继续担任公司董事长；汤先保先生因工作职责调整辞去公司财务负责人职务，继续担任公司副总经理。崔维星先生、汤先保先生在职期间恪尽职守、勤勉尽责，公司对上述人员为公司发展所作出的贡献表示衷心感谢。
二、关于聘任高级管理人员的事项
根据公司经营发展需要，公司第五届董事会第九次会议审议通过了《关于聘任德邦物流股份有限公司总经理的议案》《关于聘任德邦物流股份有限公司副总经理的议案》和《关于聘任德邦物流股份有限公司财务负责人的议案》。公司拟聘任黄华波先生为公司总经理，聘任左高鹏先生、罗琪先生、丁永晟先生为公司副总经理，聘任丁永晟先生为公司财务负责人，以上人员简历详见附件。任期自董事会审议通过之日起至第五届董事会届满之日止。
截至本公告日，黄华波先生、左高鹏先生、丁永晟先生未直接持有公司股份，罗琪先生持有公司股票2,800股，除丁永晟先生在简历中已披露的相关情形外，上述人员与持有公司5%以上股份的股东、实际控制人、其他董事、监事、高级管理人员不存在其他关联关系，未受过中国证券监督管理委员会及其他有关部门的处罚和证券交易所惩戒，不属于失信被执行人。其任职资格符合《中华人民共和国公司法》（以下简称“《公司法》”）、《德邦物流股份有限公司章程》（以下简称“《公司章程》”）及《上海证券交易所股票上市规则》相关规定。
公司独立董事对上述事项发表了独立意见：我们作为公司的独立董事，基于独立和严谨的立场，我们认真核查了公司拟聘任高级管理人员个人履历、教育背景、工作经历，任职资格符合《公司法》《公司章程》等有关规定；未发现有《公司法》第146条规定的不得担任公司高级管理人员的情形，亦未有被中国证券监督管理委员会确定的市场禁入者，并且禁入尚未解除的情况，亦未曾受过中国证券监督管理委员会及上海证券交易所的任何处罚和惩戒的情况，公司总经理、副总经理、财务负责人的提名及聘任程序符合《公司法》《公司章程》的有关规定。我们同意上述聘任事项。
特此公告。
德邦物流股份有限公司董事会
2022年8月25日
丁永晟，男，1981年出生，毕业于对外经济贸易大学，国际贸易学硕士，中国注册会计师及美国注册会计师，中国国籍，无境外永久居留权。丁永晟先生于2006年8月至2012年2月任职于普华永道中天会计师事务所（特殊普通合伙），担任审计经理；2012年2月至2022年8月任职于京东集团，历任财务报告团队负责人、财务部负责人等职务，并兼任宿迁京东卓风企业管理有限公司以及京东集团部分附属企业或关联企业的监事职务。
经查询，已辞任财务总监简历如下：
汤先保，男，1982年1月出生，本科学历，中国国籍，无境外永久居留权。2005年7月至2007年11月在上海德邦物流有限公司历任职员、人事经理、高级经理，2007年12月至2008年6月任成都德邦物流有限公司人事高级经理，2008年7月起在本公司历任薪酬绩效管理部高级经理、总监、高级总监、资本运营本部总裁，副总经理，2014年6月至2019年4月任本公司董事会秘书，2019年4月至2022年8月任本公司财务负责人。
根据该公司2021年年报披露，汤先保获得薪酬53.59万元。
此次人士变动，再次引发关于德邦独立性的讨论。京东物流上半年财报提到，2022年7月26日，京东物流完成收购德邦控股超过50%的股权，德邦控股财务业绩开始并入京东集团财务业绩。京东物流此前多次表示，将保持德邦的独立运营。目前京东卓风持有德邦控股58,759,190股股份（占德邦控股总股本62.59%）。标的股份交割完成后，崔维星不再是德邦股份的实际控制人，德邦控股仍为德邦股份控股股东，由京东集团控制的京东卓风将成为德邦股份的间接控股股东。
值得注意的是，德邦创始人崔维星，1992年本科毕业于厦门大学会计系，这也被认为是物流快递界各大掌门人的天花板。
阿里“进可攻、退可守”？
快递行业寡头尚未出现，阿里系、顺丰系、京东系“三国杀”正在上演。
自2008年投资百世开始，“四通一达”五大快递企业已全部打上阿里的烙印。
2014年 ，马云 曾说，做电商 千万不要碰物流，因为自建物流带来的最大弊端就是员工队伍会变得极其庞大，京东会成为超过10万人的庞然大物。
马云创办“菜鸟网络”，剑走偏锋，坐享其成。
行业人士指出，从大趋势看，电商平台都会越来越重，菜鸟早晚也要亲自下场。相比自建物流体系和中转仓，从市场上直接收购优质标的，本是更快捷的途径。
2015年，德邦快递入驻菜鸟。
值得一提的是，阿里系的韵达还是德邦持股比例6.52%的第二大股东。
通达系快递企业依然牢牢占据中国快递行业63.6%的市场份额。但前有极兔收购百世，后有京东入手德邦，快递市场极不平静。
与此同时，阿里系高管全面进驻申通快递，接管申通快递日常事务。 申通股东7月31日和阿里巴巴签署了一项购股权协议 ，尚未出手的阿里依然“进可攻、退可守”。
刘强东：我管18万人靠这四张表格
我最讨厌讲的是心灵鸡汤，所以不跟大家讲任何的心灵鸡汤，特别是创业鼓励的话。作为创业者，如果你的激情需要来自于别人的鼓励的话，我认为是很可怕的。激情永远是来源于自己，不是别人的鼓励。
管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权：管人和管钱。从2004年做电商的36个人，到如今18万人，给大家分享一下京东公司的内部几张表格。
第一张表格叫能力价值观体系：
这是京东第一张管人的表格，最重要的表格，也是我们选人、留人包括辞退员工，用的都是这张表格。对所有的员工进行分类，你发现有这样三类：
1、是能力一般 ，也就是业绩和绩效很一般，得分很低。价值观没有得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都要提出价值观是什么，企业文化的核心部分。
你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如说一些问卷调查等等，同时在试用期三个月之内，一个人的行为，所有的行为都是被他价值观所左右的。
三个月之内对他日常工作的言行观察，基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。通过问卷测试，以及日常行为观察，二者得到价值观的匹配。
如果说能力一般，价值观得分又很低的情况下，在我们内部就称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不要，把废铁弃掉，要不然没有任何的业绩，价值观跟你公司不太相符。
价值观有什么意义？在京东公司用人价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。能力放在第二位考核。
2、是他的价值观跟公司非常匹配，但是他的能力绩效就是不达标 。能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。比如说你做采销的，价值观匹配高，但是能力业绩上不去。怎么办？
你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。但是，因为公司不是一个慈善机构，面临生存压力，如果给完机会之后还是不行，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话，公司要请他走。
3、员工，能力非常强，业绩非常好，让他做某一个采销非常好，但是他的价值观跟你的不匹配 ，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。特别是不犯错误的时候怎么办？我们称之为这类人叫铁锈。我们第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。为什么？废铁的能力不行，价值观不行，没有关系，不会造成恶劣的坏影响。
但如果有一天铁锈对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。对于铁锈，不管公司业绩有多大的损失，我们一分钟都不留，宁愿职位空着，宁愿这一块我不做，我也不让铁锈在这里。
这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。每年我们所有公司中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年连续四个季度的业绩拿出来得分，通过360度访谈，对他的同级，上级和所有的下属进行访谈，进行无记名打分投票。
还有他的行为，比如说价值观不行，说了什么话，或者做什么事情觉得他的价值观不行。或者说非常好的价值观，你都要拿出例子证明。如果价值观得分偏低的，我们核实事实后立即清除。
有人会疑惑，为什么金子20%？钢是80%？很多公司进行十多年的打拼，包括京东。人员在不断增长的时候，但是有一天公司业绩增速放缓，那可能是因为这家公司的金子太多了。金子太多是不稳定的结构，会影响公司发展。薪水等等都是有限的，这就可能导致很多金子出去创业，纷纷被拉走。
如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。如果说这家公司财务出了状况，团队出状况，部门出状况，往往是这家公司的金子占比过低造成的。
如果说高管纷纷离职，说明这家公司的金子太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。二八规则在世界上是存在的，人才结构也是80%的钢和20%的金子，是相对稳定的团队结构。
第二张表格：ABC原则
人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们第二张表格叫ABC原则。就是我们HRABC，比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。
什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。
所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。
对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。
第三张表格：8120原则
第三张表格就是公司的8120原则，就是我们管人的一张表格。什么意思？
我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。
每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并。原则上不超过十二个人，就不允许拆分业务。如果说我的一个副总裁管了九个总监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。一个副总裁管了十二、十三或者十五，超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。
20是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，我们有的时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。
第四张表格：2N原则
最后一个原则是2N原则，两件事情在公司是不可以做的，所有加入集团公司的，过去有很多工作经历。每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门。
在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等这个头走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。
第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到可以替代你的公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个人，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。
第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。
所以说上述说的这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。
▨ 来源：综合自CFO职业圈、第一财经等
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