作者 | 胡浩
由于组织中个体的差异性，“上下共识”原本应该是组织运行的基础要求，却成为了诸多企业组织求而不得的状态。在老胡看来，并非是企业领导者提出的目标有多么难理解，更非描述起来容易产生歧义，而是他们把“共识”误解为了员工闭嘴，因此在一个沉默的组织里，是没有能动性和创造力的。
一位担任高层职位的朋友辞职了，因为他感觉整个管理层就只有自己在着急解决问题，而那些制造问题的人却因为很擅长“附和老板”的技巧而混得风生水起。朋友本以为只有自己看到了问题，在着急问题的悬而未决，其实稍微改变一些做法就能让企业有大的进步，可是当他真的离开公司后，数位同事与他进行了坦诚而深度的交流，才发现并不是这样。
事实上，几乎所有想做好事、在踏实做事的中基层员工都同样看到了问题，只是他们保持了沉默而已 ，尤其是那些工作年限较长的人，他们知道问题，甚至看得很透，但都选择了沉默，毕竟他们过去看到了太多因为要解决问题反而离开公司的例子，而他们需要稳定的工作。
当老板和高层不愿意正视问题，沉迷在企业“歌舞升平”的状态中，甚至盲目重用一些明显无法胜任岗位的人员，员工们就会开始变得沉默起来，上面说什么就是什么，即使是明显存在问题的决策或一眼就能看出风险的投入，组织里也会鲜有人提出异议，因为这种组织氛围里，谁站出来反而成为了异类。
但可笑的是，员工沉默了，看起来团队和谐多了，企业领导者还认为这是上下达成共识的表现，这也是多数走向危机的企业通病，问题不断被积累还不能觉察。
01
员工沉默是危险的信号
在没有充分表达和独立思考的团队里，是不可能有活力和执行力的。 试想，在家里面对孩子的时候，问问他们喜欢吃什么、想玩什么、想去哪？会有意识地鼓励和引导孩子提出自己的想法。可是在企业里面对更具有独立性和成熟思想的员工时，管理者们却不愿意多问一问，只希望自己提出要求来，员工们去做就好了，要是出现疑问或者不同思路的看法，就会让这些管理者们觉得被冒犯。可惜，员工并非机器人，企业要获得持续发展，就需要人们的创造力。
多数领导者们往往感受不到员工变得沉默，即使当面沟通时缺乏反馈也认为是员工们紧张，其实看看会议的状况就知道了。企业里每天都在发生着各种会议，但“沉默型组织”里的会议都有这样的通病：
会议上总是少数几个人在讲，其他人只是“露面”而已，甚至他们坐在现场却没有使用耳朵和脑袋，他们没有表达的权利，即使看起来有（很多领导会说，谁有意见就提出来），他们也在长期的“沉默氛围”培养下，没有表达的欲望，除非某件事真的是影响到了自己的工作，才会冒着“风险”提几句。
员工变得沉默起来，是一种组织的危险信号，它意味着积极性和创造性思考开始丧失，即使表现为“干不完的活、加不完的班”，也无法让组织绩效增长，也就开始进入到人们热议的“内卷”状态。
根本原因在于领导者没有懂得“接受冲突” 的价值，他们没有意识到，从那些持不同意见的下属身上，能学到很多东西（很多领导者没有意识到自己可以向下属学习）。
只有接受并拥抱不同的意见、反馈甚至是冲突，才会发掘隐藏在后面的真正价值。在大卫.萨维奇的《合作式思维》 书中指出：
“团队就是其领导者的缩影，纵观世界，最佳团队都有一个共同点：他们接受冲突，仇视群体思维，欢迎并寻找那些勇于表达反对意见的人… … 那些接纳多样化视角和不同意见的领导者，其组织文化更加灵活、成功、富有活力。”
02
领导需要讲得少听得多
人们都知道倾听的重要性，但我们发现在层级高的人群里这项表现并不好。
我见过这样的场景，一位下属来汇报情况，刚开头说了一句话，上级就打断了他：“你不用讲我都清楚是怎么回事，讲具体怎么做，有什么产出价值！”下属刚要回答（其实他误解了，上级并不是想要他说话，而是给自己提出的“设问句” ），上级接着说：“我告诉你，这样是不行的，必须… … ”整个过程下属说话没超过三句，在漫长的“说教”后，上级觉得自己表达清楚了，跟下属说：“你看，这种事都要我操心，也就是我，能这么耐心地给你讲。”下属忙忙迭迭表达感谢之意，离开之后发现很多问题变得更模糊了，不管了，按照上级指示的方向先弄吧。
这样的情况在无数办公室里上演，其实领导如果讲得多了，或者一听员工说句话，就没有耐心听下去，于是噼里啪啦地一顿说教，员工就会受到“教育” ，他们告诉自己以后都不用说太多，也不要反驳，只要听就好了，哪怕没听懂，也要让领导觉得听懂了。
在一家服装品牌企业里，他们过去赖以生存的传统门店渠道近年来受到了极大的挑战。负责渠道的中基层都认识到靠过去不断开店、促销推广、依赖门店加盟的模式行不通了，需要公司层面来打造新的商业竞争力，例如异业战略资源的整合、公司品牌升级、精准的消费者引流计划 等。
可负责业务的总经理认为这些需要很长时间，不如加大力度促销来得快（他只关心在自己任期里的业绩 ），于是要求制定更大规模的促销，不断搞线下活动（投入产出比极低 ），更大力度向经销商压货（卖不卖得出去就是经销商的事情了，先压了把业绩做好看再说 ），这是典型的饮鸩止渴，但组织里没有任何一点不同的声音，所有的人都在沉默地忙着。
事实上，经销商们早就对这些措施产生了反感之意，非常抵触，因为他们觉得没有价值还增加了麻烦，这几年疫情下线下渠道的流量已经大幅减少，他们早就开始动用自己的各种社会关系在不断开拓业务渠道，加入各种联盟，他们明白传统的模式已经不奏效，更需要线上的品牌影响力和流量支持。
但看到公司还是不断投入巨资来做过去重复了不知道多少年的事，他们腹诽着：现在最缺的是进店的客人，我们哪里敢进货，这样烧钱毫无价值。
但因为沉默的团队氛围，最高决策者无法听到这些声音，即使听到了也觉得是杂音，甚至认为是制造焦虑，他们还在继续强有力地做着“宣贯”。当领导者们缺乏对市场、对客户的敬畏之心，缺乏对员工的谦卑之心时，他们就变成了“聋子和瞎子”。
只有领导者开始减少自己说话的“权重”，开始表现出诚恳、虚心的态度来倾听员工时，才会引导员工们讲真话，才能不断“打磨”想法，从而获得更优创意，也才能让员工感受到自己被尊重，感受到自己是公司里不可或缺的一员，才能激发其干劲 （愿意干和我只是在这里工作的表现是截然不同的） 。
03
共识需要有条件的思维碰撞
“共识”现在遭受的最大误解就是：领导者认为下属能全盘接受目标和观点。 这种认知的问题在于，将共识变成了单方面的要求，所以我们看到在许多企业里，虽然有着完善的流程，虽然下属们谨小慎微地按照上级指示做事，但组织效率却表现低下。
不论层级如何，实际上每个人在组织里都是以“合作”的方式来开展工作的，合作的效率和效能就取决于人们是否有共识，才能力出一孔。但将“沉默”等同于取得了共识是极大的错误，共识最大的敌人就是各个人都有隐藏的信息，这会导致行为中的各种阻碍和偏差。
一家公司在讨论新产品开发中的技术和材料问题，大家各执一词，无论在外观，还是在主体材料，或者功能上都有着分歧，最终等着老板来决策，老板出现和表态后，大家都会保持沉默去行动，但做出来的产品在公司内部都是褒贬不一，又如何指望上市有好的表现呢？
在工作中，真正一开始就要达成共识的并非具体方案或者做法，而应该是核心的目的和意义。 例如新产品上市，要给客户带去什么价值，是否解决客户的核心问题，这些才是首先要达成共识的，在此基础上负责任地沟通碰撞才有价值，因为这个时候大家的着力点在于碰撞出对客户有价值的做法，而非站在自己的职能和专业角度来捍卫什么，或反对什么，这才是真正的求同存异。
当对于工作的核心目的和意义没有达成共识的时候，人们谁也说服不了谁，在自己的专业领域里就一心想要“战胜”别人。而如果领导者认为只有自己掌握真理的时候，就更加危险，因为坚信自己是绝对正确的，就不必再搞什么共享观点、自由交流，甚至认为“但凡是个思维正常的人都会认同我的看法”。在这样的思维下，加上职权的威力，团队就会变得沉默，即使有思路碰撞，也只是为了证明自己的碰撞，而不是为了最终把事情做成。
所以，很多企业忽略了这一点，总是陷入你对我错的矛盾中。真正要能上下一致，形成合力的方法，在于对价值的共识（ 例如客户导向、品质要求等）条件上，尽可能地对实施方案进行碰撞，最终得到当下一致认为最合适的方案，不是为了证明什么，而是为了实现价值。这样的方式，既不会让员工沉默，也不会发散和对立矛盾，领导者应该乐见其成。
结束语
对于诸多渴求发展的中小企业领导者，老胡非常希望他们能够重视本文所提出的问题，不要怕员工的表达，不要怕他们提出问题，即使那些问题看起来不着调或者层次不够，但这意味着他们愿意参与公司的经营，而你只要做好问题的判断和优先级、落实问题的解决就好了。更不要担心对自己要求的质疑，这代表他们在思考，这比默不作声要好一万倍。
还是那句老话，管理首先是管理者的修炼 。当你听到的声音太过于一致，听到的都是一片应和之声，听到的都是“领导说的都对”这样的态度时，就要警惕了，就要去审视自己的言行以及管理方式是否存在偏差。这看起来容易，实则太难，可以说80%的管理者都难以做到，因为这意味着要对抗人性，毕竟多数管理者认为自己相对于员工而言是成功者，要去倾听“不如自己的人”的意见，是一件为难的事，但我想提醒你：这是应该做的事，哪怕只是听听，毕竟决策权还是在你手里，即使你觉得烦，但听不见声音其实更可怕。
