很多企业的费用很高，这章讲讲费用是如何精简的，我总结了一下，有几个地方要去反省，第一，就是办公室人员过多，所以如果企业要想精简人员，先减二线，先减办公室。
第二，管理人员过多，前面文章我也讲过，管理越多，成本越高，而且变革难度越大。
第三，部门设专职助理没必要，我们到很多企业去调查，让员工去写意见，哪些费用高了，你们把它列出来，然后罗列出来就很有代表性，很多部门经理是专职助理，绝对没有必要。
第四，招待费用太高，就是吃喝拉撒，应酬费用太多，花了很多钱应酬，还有就是培训多，但是没有效果。
培训多没效果，其实我觉得是一个很尴尬的话题，如果一个企业没有培训，员工觉得企业没有什么学习成长的机会，老板都不关注我们的学习跟成长，如果企业的培训多了，员工又不参加，很讨厌，很矛盾。
有人就问怎么解决这个问题？我说很简单，让员工为谁学习，这才是重点，员工说我们公司没有培训，培训太少，抱怨老板不关心员工的成长，这句话的意思是什么？员工是想为自己学习？不是想为老板学习。
很多企业做大量的培训，都是觉得你需要做这个培训，让员工为老板学习，为公司学习，他不乐意，人永远是自私的，所以我们要去找到背后的根源是什么。
如果我要做培训，除了一些必须的培训，你一定要参加，不参加扣你的工资或者是降你的底薪，那你就要建机制了。
第五，生产损耗太大。
第六，公司做的内报表没人看，很多老板重视文化，重视内部的教育或者内部的一些宣传，就是不喜欢看报表。
第七，会议众多没结果，各种会开来开去，但又不是以目标为导向，没有结果导向。
这是我们调查中发现员工找出的一些常见问题，都是比较花费时间成本和人力，把这些减掉有助于我们去降本减费。
精兵简政如何实施给大家五个法则。
第一个法则，叫一个原则，不能带来经营价值的管理行为，都有可能是浪费啊，特别是小微企业，本来赚点钱不容易，结果在疫情当中还要养那么多人，很多老板已经有了这种深刻的思维，那些不能够带来经营价值的管理岗位，管理行为、事务工作都可能是浪费。
要把它开掉，特别小的企业一定不要把时间花在那些看起来好，但是没有实际价值的，我讲的价值指的是经营价值。
如果你要讲价值，每个岗位都有价值，每一件事情都有价值，你说不过他，但是你问会给我的经营价值带来什么样的直接影响，这就是经营价值。
第二个法则叫一个数据，非经营性岗位不能超过员工总人数百分之十，非经营性岗位在很多企业大部分认为就是财务、人事部算不算非经济岗位？人力资源部是一线还是二线？
我的看法，人力资源部是一线岗位，我认为他是经营性岗位，我们都知道生产部，经营的就是产品，研发部就是创新产品新品，业务部是客户，人力资源部经营的是人才，因为企业都靠人去干，人力资源部是人才驱动的重要引擎，所以它必须个经营部门。
因此，人力资源部的经理必须是KSF加PPV的设计，绝对不可能拿固定工资，是要有结果招到人，还有培养人，培养人之后带来的业绩的效果。
他必须干这个，如果他干不了这个，那么我们招这个HR 经理，要不然他就要成长，要不然他就不合适。
第三个原则叫一个指向，全员经营结果输出，结果导向，产值输出。
要不断地灌输这个概念，如果我们没有这种观念，就很容易养闲人和养懒人，养一些做表面工作，但是不面向结果的人，没有服务客户，没有经营导向。
第四个法则叫一套预算标准，所有的支出都必须走预算过审核，你要有标准，都要走预算规则，要养成这个习惯，不要这里花五十块，那里花五百，然后那里花五千，细水长流到处都是漏水的地方。
第五原则叫一页纸，老板经常抱怨，制度执行力很差，员工不努力不付出，然后制度白写了一大堆，避免繁琐是制度执行力的第一个核心，所以我叫一页纸，特别我们中小企业，制度一定要重建，机制重合，制度要简洁，一页纸什么概念？就是一页纸都写清楚就行了，制度方面一定要简洁明了，不要为了写一个制度长篇大论，真的看到很多写手，写的制度，十页纸的薪酬制度，员工就看其中最多半页到一页之间那么三五行重要的，比如这一个月要花多少钱？什么时候多发，什么时候少发，能多发多少，别的跟我没关系，他根本就不看，其实没有太大必要，因为你的规模没那么大，我们不要像一个法律条文那么极其严谨，在制度里面要严谨，在机制里面严谨，机制里面是说钱，一定很严谨，钱要是不严谨，产生矛盾就不好了。
