把简单的工作，做的不简单。
--- 李十玥
店长与店长之间的差距，都来自哪里？
很大程度上，来自于对目标达成的不同，来自于带团队能力的不同。
那些能拿到好结果，完成销售目标的店长，往往对目标达成有强烈欲望和目标感更强，因此能围绕目标和业绩拉动点展开自己的动作，让目标超额达成。
具体来讲，是以身作则、围绕目标并实时督进各项工作，最终带领团队一起拿结果。
第一个特质，以身作则
非销，与销售没有直接关系的话题。
什么是以身作则？
它的定义就是，以自己的行动作出榜样。 也就是店长要做到，做好，并起到带头的作用。
店长的以身作则，至关重要。 店铺所有业绩动作的执行，都是为了能够更好的去完成销售目标。
所以，不管是店铺目标，还是员工个人目标以及各项事务性工作，店长都要以身作则。
要知道三分策略，七分执行。
店长想要自己带的团队有执行力，就需要起到带头的作用，必须要具备以身作则的意识和能力， 一个团队的执行力，取决于管理者的领导能力。
作为店长，如果想要店铺的员工真正认可你和对你服气，就要懂得如何让员工信服，还要知道如何辅导和带教员工，并且具备帮员工拿结果的能力。
那店长要如何才能有效辅导员工呢？五点。
第一个关键点，看被辅导员工的工作状态和意愿。
第二个关键点，看被辅导员工的工作习惯。
第三个关键点，看被辅导员工的工作流程。
第四个关键点，看被辅导员工的销售技巧和专业技能。
第四个关键点，看被辅导员工她是否有刻意练习的意识和动作。
店长，可以根据以上的五个关键点进行员工检核，全面了解员工的各项水平在哪个阶段，在进行辅导，就会是有效辅导。
在工作的过程中，店长一定不要总是下指令或总是在要求员工去做到，而自己却做不到，甚至都不做。
试问作为店长你都做不到，或者是都不做，起不到带头榜样的作用，自然员工对你的信服力就会下降，也就不能聚人心。
长期下去，团队的凝聚力缺失和执行力就会下降，团队业绩自然不会好。
所以，作为店长，一定要以身作则，并且明确各项标准，然后起到带头榜样的力量。
第二个特质，团队磨合打造
店长，要对团队进行磨合和打造。
为什么要对团队，进行磨合和打造呢？
举例说明。
一家店铺新入职的店长小红，投入工作后，马上对店铺员工进行了分工，并要求员工执行一些业务动作，匹配考核。
然后，执行的过程和结果不尽如意。
店铺员工私下对她也是抱怨满满，更有业绩好的老员工就是各种理由不配合和不执行，甚至还有员工抱着糊弄的心态去做的。
面对这种窘境，小红自己也很纳闷，自己也很委屈，她认为自己明明安排的都是大家应该去配合和应该要做的工作，为什么会是这个结果呢？
你认为是什么原因，为什么会这样呢？
首先，我们基于人性出发，也是一些新店长要去注意的，就是不能一来就马上下指令和匹配考核，而是要对团队整体水平和团队成员进行评估。
还有一点就是店长需要尽快让自己去适应工作，并且与团队进行磨合以及融入团队中来。
而最好、最快的适应和融入方式，就是销售业绩。
带着团队一起做好业绩，辅助员工达成目标只有这样进行磨合，认同感和配合度自然就会一步步建立起来了。
当然，新的店长想要带好一家店铺，管好团队还要具备选人、留人、招人和辅导、带教的能力，也就是做好人才的轻盘点。
哪些是留的，哪些是汰换的，哪些是需要绩效面谈的，哪些是可以培养的等。
对于店铺当下业绩好的老员工，你可以先放一下，先让她去做业绩就好，暂时不用去管她。
其次，你可以在每个班次选一个能培养和出结果的员工，进行重点的辅助业绩和带教培养先把这两个人的业绩做好。
而对于店铺意愿低、能力差的员工进行淘汰或者是汰换就行了，没有必要让不愿意付出和改变的员工浪费时间。
要记得，有时候淘汰掉不好的人，才会带来改变。
只有店铺的销售业绩好了，店长的话语权才会大，因为销售行业是一个非常现实的行业，更是一个“势力”的行业。
业绩，更是能力的体现，业绩，更是付出的体现。
业绩好了，无论是新员工还是老员工，对你的认可度自然就有了，你安排的各种事项就会一步步做好，它是有一个过程的。
总之，一定要围绕业绩展开各项工作，因为只有好结果才是证明自己价值和能力的方式。
第三个特质，结果导向
店长，围绕目标执行各项动作。
店长要围绕目标达成展开各项动作，这就需要店长首先要认同目标再完成。
这个是什么意思？
是指店长必须要认同店铺的销售目标，并且要相信能完成，然后对店铺各项目标的具体数据进行同频，分解，并做实时跟进。
店长要清楚月、周、日、时段销售目标是多少和达成多少，差额多少，而且还必须要让店铺全员都清楚销售进度、时间进度等。
店长还把店铺月度销售目标进行周分解、天分解、时段分解，然后分解到每个员工个人，然后利用三会进行同频。
最重要的一点，就是一定要重视时间进度和销售进度是否有差距。
如果差距过多时，一定要用营销活动、邀约老顾客、试穿未成交顾客、现场顾客抓成交等等形式进行业绩的拉动。
千万不要还是按部就班、顺其自然的，因为销售差距就是这样每天差一点，每天差一点，差出来的。
店铺全员必须要认同目标，才能达成。
作为店长，要先分解目标，制定达成策略、激励机制。
辅导员工并协助做业绩以及团队建设，定主抓工作事项等，才能带好团队。
作为店长，首先要认同目标，然后明确做事标准和流程，最后围绕目标达成定业务动作和管理动作并执行，就会拿到好的结果。
第四个特质，营造氛围和激励
店长，用激励营造氛围和环境。
为什么要营造氛围和运用激励机制呢？
这是因为，做销售一定是先有状态，然后再有业绩。
什么意思？
是说，只有销售业绩好，状态才是真的好，否则都是表现的好。反之，销售状态真的好，销售业绩一定不会差。
这是因为业绩好，状态好的员工，内在驱动力就会越高，自主工作意识就会越来越强，最终得到的结果也是好的。
我经常说：做销售的本质不是因为谁聪明，谁有个性，而在于日常工作的状态和心态、意愿和习惯，行为和意识等内在驱动力造成的。
而店铺员工只有扎扎实实做好自己的工作，夯实基础并持续不断的成长，把原来要求做转化为我要做，就会得到好结果。
那如何达到这种状态呢？
想要达到这种状态，店长可以通过氛围的营造建立执行环境，以及激励机制的一个运用导入，就可以达到这种状态。
在工作的过程当中，店长还要经常正反馈，也就是鼓励和表扬员工，尤其是绩差可培养的员工，这样做可以增加她们的信心，建立自信。
因为，销售高手不是天生的，是可以带教和辅导出来的。
作为店长，一定要根据员工的意愿和能力，定辅导的方式，在辅导的过程中不断的创造执行环境，给予认可、鼓励、表扬。
第五个特质，团队协作给方法
店长，为团队目标达成给方法。
通过前期的磨合、目标分解、业务和管理动作的执行，营造氛围和激励导入等方式建立信任关系后，店长还要给出达成目标的方法。
而不是一味的下指令，然后要结果。
为什么这样说？
因为有些品牌的店长是不用做个销的，时间长了有些店长就只会做事务性工作和提管理要求有些脱离本质了。
如果一个店长，你都不了解员工销售技能和做事能力之前，想让大家全力配合去执行你的要求，几乎是不可能的。
因为，每个人都有自己的目标，自己的利益考量，还有自己的个性以及自己做事的套路和原则。
所以，店长一定要去评估店铺每个员工，做到清晰明确。
作为店长，还要培养自己具备一种高级的能力就是能跟那些配合你工作的人协作，还能跟那些不配合你的人协作。
当然，我们都知道谁都愿意跟配合自己的人协作，这样也比较容易。
但是，怎么才能让不配合你的点协作呢？
这个就需要店长将感受退后，结果提前，然后基于目标和利益建立协作。
也就是店长深刻理解员工的目标和利益到底是什么，然后以此为基础辅助她们达成。
除此之外，作为店长，你还要做到能跟能力强的销售高手配合，也能对绩差的销售小白进行业绩辅销。
店铺销售能力强的员工，一般都有一个通病就是特别不喜欢和销售能力差的人配合。
作为店长，如果你是销售型的，则可以辅助店铺每个人去做业绩。
作为店长，如果你是管理型的，想要辅助做销售，就要不断的去提升自己的销售那能力。
所以，作为店长要做到以下四个维度。
第一，要跟能配合你的人协作，也要跟不配合你的人协作。
第二，要跟能力强的人协作，也要跟能力差可培养的人协作。
第三，要跟擅长沟通的人协作，也要跟不擅长沟通的人协作。
第四，要跟好的人协作，也要跟不好的人协作。
将以上四个维度做到了，你会发现其实店铺所有员工都是你协作的伙伴。
当店长具备并且做到了协作之后，就要评估团队成员，然后针对员工不同的能力水平给予不同的带教和辅助。
带教和辅导店铺员工，也是店长能力之一，要记住做一个给方法的优秀店长。
最后的话
业绩好的店铺，优秀的店长，都需要具备这5个特质。
第一个特质，以身作则至关重要。
第二个特质，对团队进行磨合和打造。
第三个特质，围绕目标执行业务和管理动作。
第四个特质，营造团队氛围和激励机制的运用。
第五个特质，与团队一起协作并给到方法。
最后的最后，你要记住：在一家公司能不能获得发展，最终还是要看有没有给公司真正创造价值。
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2022，一起在出发，价值共生
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①2022年《分享文章的原则》
4个分享层面：
我会不断分享管理技能、 销售技能
实践案例、个人成长 的文章。
4个分享原则：
第一原创，原创内容是从业经历和思考。
第二聚焦，聚焦销售和管理技能的提升。
第三深度，不写没经过深度思考的内容。
第四实践，案例和方法论皆来自于实践。
②2022年《价值文章的推荐》
1个关于店长：
2个关于管理：
3个关于会员：
③2022年《愿我们相互赋能》
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