很多HR朋友们在工作中会有这样的困惑，每天忙招聘、培训、薪酬……为工作付出很多精力，可结果不仅没有得到公司高层、尤其是CEO的认可，就连业务部门也不买单。
为什么会出现这样尴尬的反差？
HR究竟应该怎么做才能真正发挥出价值，让CEO愿意跟你对话？在与业务部门沟通时，又要如何改变被动服务者的角色？
一、全面认识业务：HR的聚焦点应放在哪？
HR之所以得不到CEO的认可，大部分都是因为“忙错了事情”。
首先，招聘、培训、薪酬……这些工作都是HR“应该做的”，而只做这些并不会达到公司或者CEO的期望。
HR 要学会站在CEO的视角，了解公司最关注的问题是什么，并能有针对性地提出解决方案。
CEO希望HR应该更具战略价值，可以站在组织的高度解决组织建设的问题，这是HR与CEO建立共识和对话的前提。
而从HR角度来说， 只有站在组织的高度联动CEO工作，才有可能成为一名战略型HR，而不仅仅是一个忙于事务、狭义的HR。
这种价值的体现，HR除了需要更具广度的视野，更具高度的思考之外，也需要在心态上和思维方式上实现真正的转变。
1、 独立思考，有自己对组织的观察及相应的结论。 HR要改变有专业没自信的现状，除了熟悉公司业务外，还要有自己的独立观点和方案，让CEO能听懂你，真正做到与CEO互动、对话。
2、 学会把海量信息进行加工，结构化。 有了独立的思考之后，HR还要能够把海量的信息结构化、简单化，让CEO及时、快速地了解相关信息。
3、 学会聚焦式思维。 当面对很多问题需要解决时，首先要对问题进行评估，找到问题中的主要矛盾和关联性，将其进行优先级排序，聚焦主要矛盾，以此来确定工作的重心。
4、 在沟通语境上多说人话，少说专业术语。 在与CEO或者业务部门沟通时，尽量深入浅出，少说专业术语，学会用最简单的方式让沟通更高效。
二、融入业务：HR必须要做好的那些事
现在大部分企业的现状是，HR要服务于业务部门，根据业务部门的需求招人。HR服务业务部门这个过程，可以被称为“HR接单的过程”
但是很多时候，业务部门对HR的工作并不买账。
究其原因在于， HR在接单的同时还要学会下单，改变单一的服务者角色，这样与业务部门的交互才能更高效。
所谓下单，就是HR先对公司的重大问题，特别是组织问题，队伍问题，进行深刻的调查和研究，发现其中存在的问题，然后提出可行性解决方案，再与高层进行探讨，并形成最终的共识。
形成共识之后，要把任务下达到需要配合的业务部门，并监督业务部门完成任务，而这个“监督”只需要晾晒结果，谁做谁没做，一目了然。
这就是HR的下单流程。
此外，中国人民大学商学院管理实践教授谢克海，曾提出过“合伙人论”理念。根据HR自身能力素质，可以分为局外人、职业人、合伙人三个段位。
段位一“局外人”： 比如有的HRD拿到业务部门做的调薪方案后，他可能会发现里面有不合理的地方，但是他不会提出异议，看完以后就提交给上一级审批，只停留在执行的层面。
段位二“职业人”： 还有的HRD拿到调薪方案之后，会对它进行分析，并提出专业的意见，甚至拿出专业的方案，但提出了专业方案后，如果领导没有采纳，他不会继续坚持自己的看法。
段位三“合伙人”： 是在段位一和段位二的基础上，拿到调薪方案后，HR会对方案里面的内容有非常明确的态度和意见，并且就这些意见，和BU、决策的机构进行深度交流，并坚持自己的观点。
第一段位有敬业没专业，第二段位有专业没态度，第三段位不仅敬业、职业，还有强烈的合伙人意识，也就是让自己成为业务的一部分。
三、HR如何真正成为业务的一部分？
正如我们所了解的，人力资源正在经历变革而且一定会继续变革。如果人力资源不能应对变革带来的挑战，它将很难成为战略层面的业务伙伴。
在这种情况下，HR最应优先考虑的事，是如何更好地与业务融为一体。
