编辑导语：PMF即产品市场匹配度，而影响产品与市场匹配度的关键因素，可以归纳为“配称”问题，比如人和产品需求解决之间的“配称”、产品需求和市场需求之间的“配称”，等等。本篇文章里，作者就针对“配称”问题做了解读，一起来看。
《产品冷思考（2）：模式重要，但解决关键问题更重要》主要讨论了商业模式中的一些问题，模式非常重要，这是以终为始的蓝图。
但是只谈模式，而不解决关键问题，再好的模式都是空中楼阁，所以找到关键问题并思考如何解决它，比一直讨论模式更加重要。一切产品的问题我认为都可以抽象为配称的问题，能不能找对做产品的人，能否做好PMF都尤为的重要。
该篇文章我们进行配称（Fit）相关的冷思考。
一、“懂行的”不如“懂方法的”
周鸿祎曾说：
很多CEO喜欢找“懂行”的人来做产品经理，以为熟悉业务就能聚焦用户需求，从而做出更好的产品。问题是他们也许懂行，但是他们之前根本没有用产品经理的逻辑和方法论看待过他们所从事的行业，所以，很多CEO又在抱怨他们的产品经理总是无法聚焦用户的需求。
从这段话我们参悟到的逻辑是： “懂行的”不如“懂方法的”！
“懂行”就是熟悉或者精通某个领域的业务，了解客户的需求，在产品的初期这类人对于产品0-1的过程的确起到了很大的作用，他能让产品一下子找到业务的切入点。
但是产品的发展是一个长期的过程，在这个过程中存在着外部环境的变化、用户需求的延伸、以及内部业务的调整，它是一个复杂的系统，一个持续管理的工程。只有懂业务是远远不够的，走的越久远，越需要方法的加持，越需要逻辑的支撑。只懂业务而不懂产品逻辑，是很难做好产品的。
刘润在文章《不要和没有逻辑的人讨论业务》中也强调了思维逻辑对于人的重要性。
不要和没有逻辑的人讨论业务！话说半天，一句都说不到点子上，根本不知道在表达什么，浪费时间。没有逻辑，杂乱无章，很多工作也没法落地执行，特别耽误事儿。
你的周围是不是也存在谈业务口若悬河，从屁大点的需求到虚无缥缈的顶层设计，听起来很高深、很丰富，听完又不知所云的人呢？
我们以为我们知道，其实我们不知道。熟悉不等于知道！这便是知识的错觉带给我们的陷阱。
我们的客户、行业专家、资深的用户甚至使用产品的一般用户，都是“懂行”的人，但他们不一定成为产品经理，他们是产品经理最重要的需求来源和业务指导。
产品经理一定是懂方法的一群人，因为产品经理不仅仅是理解业务需求，满足业务需求，站在产品全生命周期管理的过程中，对于产品经理的素质要求太多了。而且产品经理对于推进产品进程必须有一套清晰的逻辑和方法，否则就可能造成虎头蛇尾的情况。
二、一切产品问题的抽象：配称
我们经常听到各种抱怨：
销售抱怨产品不好，无法满足客户的期望；产品抱怨市场定位不对，误导了产品的方向；市场抱怨销售不行，反馈的都不是目标客户的需求。
有时候这些抱怨、甩锅就像贪吃蛇，好像大家都有问题，却又不知道到底谁有问题，问题在哪里？
迈克尔·波特曾经在他的《什么是战略》一文中向我们阐述了战略的定义，波特把战略分为三个层次：
第一是定位（战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动）。
第二是取舍（战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情）。
第三是配称（在企业的各项运营活动之间建立一种配称）。
其实这个理论用在产品策略上依然是成立的，因为产品是支撑企业战略的核心载体。产品定位决定了产品要去哪（Where），取舍决定了产品的边界范围，做哪些不做哪些（What），而配称是产品执行过程中怎么做（How）的关键！很多时候我们产品上的问题基本上都逃不脱这三个层次。
本章节主要分析为什么配称（英文：Fit）是我们解决问题最重要的因素。虽然定位非常的重要，正所谓“方向不对，努力白费”，但是定位作为长期坚持的战略方向，不可能经常去改变它，因为不忘初心方得始终嘛。
而取舍是和定位紧密相关的，符合定位的“取”，不符合定位的“舍”。
另外取舍也是考验一个组织的心性和定力的，是对欲望的控制。而只有配称才是我们在执行过程中经常要检验并调整的，配称做好了，我们就能做对What，走对Where。配称不好，就会让目标和行动错位，让方向和过程不一致。
同时对于配称的检验也是我们修正方向和范围边界的一种手段。而且定位和取舍也是配称的一种，定位是方向和路线的配称，取舍是事情和能力的配称。所以配称是一切问题的抽象。
前文中提到的“懂行的”不如“懂方法的”，其实是说的产品经理的配称问题，让合适的人做适合的事，则能顺水推舟，成功的概率会更高。
我们今年增加了医疗器械相关的产品，但是我们承担的销售团队依然是信息化项目的销售团队，信息化和医疗器械可以说两个不同的领域，需要的专业能力、客户资源乃至思维模式都不一样，销售不好也许不是他们不努力，可能是他们并不适合，这同样也是配称的问题。
产品卖不出去，除了组织岗位、投入资源的不配称之外，其实最核心的就是产品和市场的不配称。
PMF（产品市场匹配度）这个概念最早由曾经的网景创始人 Marc Andreesen 在 2007 年提出，PMF 可能是决定一款产品（创业公司）是否能够存活唯一重要的事情。前文在关于模式那部分中，我提到了决定业务能否成功的因素不仅仅是商业模式是否成立，还要看能否解决关键问题，而影响PMF的问题往往都是关键问题，需要我们重视。
产品是满足需求的载体，而需求是市场化的基础。产品如何做才能够满足市场需求，来实现价值呢？简单总结三种实现PMF的途径：
一，更好。
在一个成熟市场，一个已经被满足的需求里，如何让产品匹配市场需求从而得到发展，那就是通过比别人提供“ 更好 ”的产品功能、服务以及体验，同时还要提供更低的价格，从而争夺用户的青睐，获得更好的发展。
比如资讯阅读的需求，不论是互联网之前的报纸杂志，还是Web1.0时期的门户网站，甚至是移动互联网时代的新闻APP，其实获取资讯的需求都被不断的满足，为什么今日头条还能够杀出一条血路，成为今天的佼佼者，恰恰是它通过智能化的推荐技术让产品做得更好，让推荐的资讯更准确，更满足用户真实的需求。
二，差异。
在信息爆炸的时代，AppStore里都几百万个APP了，这个时代不缺产品，用户选择的产品凭什么是你呢？所以要创造差异化让你更有特点，而这个特点恰恰有惺惺相惜，志同道合的人与你共鸣。
不要做一个完美的人，情人眼里出西施，用你独特的特点找到钟情你的人，是这个时代产品竞争的主要策略。
三，新生。
如果你有一双敏锐的眼睛发现那些未曾被满足的 好需求 ，并提供相应的产品，那你就太棒了。何谓 “好需求” ，好需求就是用户一边骂你一边还离不开你。比如最开始的iPhone，用户一边骂它电池太不抗用了，一边继续充电用，因为它太好玩了，以前没有见过手机还可以这么玩。
不论用那种方式，只要实现了PMF，就实现了产品0-1的过程，如何检验PMF是否真正实现了呢？简单点三个字：快、来、钱。
任何事情都不要追求完美，做产品更是如此，也许我们还处在产品0-1的煎熬之中，也许我们还迟迟不能迎来产品爆发的时刻，也许我们面对产品的问题而百思不得其解。但是， “万物皆有裂痕，那是光照进来的地方。” 不要放弃希望，光明的前夜总是至暗时刻，只要我们保持清晰的头脑，找到正确的分析方法，我相信始终都有解决方案。
最后让我们再回顾一下这几篇产品冷思考的主要内容吧。
第一篇：关于功能。到底是选择大而全还是小而美的产品策略，取决与产品发展的阶段，作者分析了APP采用一个还是多个，以及产品矩阵的组合实现的形态。
第二篇：关于模式。其实模式很重要，这是以终为始的蓝图。但是只谈模式，而不解决关键问题，再好的模式都是空中楼阁，所以找到关键问题并思考如何解决它，并一直讨论模式更加重要。作者针对B2B2C模式的关键问题：如何转化私域流量进行了简单的分析。
第三篇：关于配称。其实不论是产品，世间所有的事情大部分都可以抽象成为配称的中间问题。不能知人善任是配称问题，产品不满足市场需求是配称问题。作者粗略地介绍了PMF的实现方式以及评价标准。
#专栏作家#
菜根老谭，微信公众号：CGLT_TAN，人人都是产品经理专栏作家。经历程序员、技术Leader、产品经理、研发Leader等多种岗位。现负责某科技公司整体产品研发，擅长企业IT架构及互联网产品架构。
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