“双向奔赴”
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2021-2022年，新冠疫情带来的不确定性对企业经营不断提出新挑战。但是，在这些不确定中，我们发现，很多走加盟模式的特许连锁企业展现出了高度的发展韧性，品牌所展示出的加盟价值，让加盟投资人有信心开店，也为企业本身实现持续增长带去了新思路、新格局。
但与此同时，中国特许加盟市场经历30余年，数次迭代的发展，早已今非昔比。 数字化特许经营时代，带来的不仅仅是又一次特许经营内生模式的更迭，还有新时代下加盟投资群体触媒、投资、经营逻辑的改变。 加盟投资人也 从蜂拥而至转变成优中选优。 多重环境下，我们是否需要重回原点思考，究竟 谁是企业的潜在客户，什么样的特许企业或项目是加盟商所关注的？如何获得并持续获得他们？ 在获得他们之后， 企业又如何持续激发潜在需求创造商业增量以饷加盟商？
答案便是“双向奔赴”。
近日，由 中国连锁经营协会主办的CCFA新消费论坛•双向奔赴—2022中国特许加盟大会 在杭州国际博览中心圆满结束，来自各行各业，包括餐饮、零售、提供各类生活服务的机构等连锁企业及加盟投资人参加了大会。
从“双向奔赴”这个主题出发，大会围绕“加盟新关系、加盟新价值”，从【创造价值·从0到1】、【正向循环·从1到N】、【再次刷新·N＋】三个方面，深度探讨特许连锁企业如何韧性生长、加盟商如何长期跟随，在【正向循环•从1到N】的大会环节中， 蛙来哒联合创始人罗清带来了主题分享《聚焦品类，坚定连锁发展之路》。
以下为分享实录，餐盟研究整理，有删减。
罗清（蛙来哒联合创始人）： 加盟连锁是一条非常特殊的发展之路，我今天分享的主题是 《聚焦品类，坚定连锁发展之路》。
在2015年，当蛙来哒开创了牛蛙品类，做单品类聚焦连锁餐厅发展规划时，我们就决定走加盟连锁。那个时间节点上，作为一个正餐品牌，也作为一个品类的开创者，我们选择了走加盟连锁，当时还是遭到了业内人的一些质疑。大家都觉得你开创了一个新的品类，其实是一个非常好的品类红利期，当时门店模型又非常棒，整体门店开出来的盈利效果都非常好，觉得说走加盟连锁好像非常可惜。
对餐饮行业来讲，直营和加盟一直都存在着比较大的分歧，餐饮行业内特别是很多传统的餐饮人会觉得直营是王道，是正道，而加盟则是非主流，是一种割韭菜的快速发展之路。
从2015年，蛙来哒开始走加盟连锁之路开始，一直到今天，将近7年时间里，我们发展到全国350多家门店。我们一直认为 加盟是助力品牌实现快速规模化发展的重要路径， 并且对于加盟的整个门店管理体系，我们觉得加盟和直营是无差别的，应该是严谨的、严格的、全链条的管理。也正是基于这些坚持，我们才走到今天。
我们对疫情前直营闭店率跟加盟闭店率的数据进行了调研，发现二者闭店率差异小于5%，并不像大家所猜测的那样——加盟的闭店率更高，而直营的发展质量更好。事实并非如此。
众所周知，在餐饮行业，每年的年度餐厅淘汰率是非常高的， 在疫情没有到来之前，每年门店的净增长率都在百万间店。但在净增长率背后，每年的闭店率也是百万间。 不同的是自疫情以来的三年，净增长率下降了，特别是2021年门店整体数量的净增长成为负数，也是餐饮行业过去十年发展以来，第一次出现了单个年度的门店数量的净增是负数。
但在 疫情三年里，蛙来哒因为经营困难导致的闭店率仅为3.4%，整体闭店率在整个行业来讲，跟直营品牌进行对比，也是比较低的。 在没有疫情的情况下，餐饮行业创业的成功率也只有5%左右。
正餐的连锁直营发展与加盟的连锁发展之间最大的差异在于发展速度， 特别对于正餐，本身单店投资比较大，而且单店管理的复杂程度也比较高， 我们注意到很多正餐直营品牌有200多家门店的规模，但一般都要经过20-30年的发展，才达到到300来家门店。蛙来哒经过6年多的发展，门店规模已经扩大到全国300多家门店，而且我们的闭店率在疫情以前只有1%左右。
在连锁加盟里面，首先要实现的是0到1的商业模式的突破。 对于蛙来哒来讲， 蛙来哒的模式主要是在整体传统的综合餐饮里面，切分了一个非常细的、小的品类赛道——牛蛙。 牛蛙本身在川菜、湘菜两大菜系里属于招牌菜，我们基于对中餐经过五年的创业摸索，发现 中餐的标准化具有较高难度。 当我们做一个综合餐厅的时候，门店的SKU一般在100甚至到200、300的数量。基于上百的SKU都要做成标准化，带来的难度非常大，导致门店在多店进行规模化发展和复制的时候，标准的复制是很难保证的，不同门店间的出品服务、环境卫生、各项指标的保持，运营标准都有难度。
2015年，我们进行品牌迭代和重新思考，基于中餐的连锁化发展，我们决定做聚焦更细分的品类，做更少的SKU。 在当时整体行业发展的背景下，很少有人聚焦细分品类，聚焦很少的SKU来做门店商业模型的打造。现在聚焦细分品类，聚焦更少的SKU来做中餐的规模化发展，已经成为本行业相对成熟的方法论。
中餐里有众多新的品类开放和新的细分品类聚焦的商业模型打造的机会。我们也相信 聚焦细分赛道，有利于中式餐饮的规模化发展， 因为综合餐饮可以看到， 在过去这几十年的发展里，在全国开出数百家门店的传统中式正餐，难度非常大。
在细分赛道聚焦发展的方法论成熟以后，诞生出非常多连锁发展的正餐品牌，而且门店数量都在快速突破100家、200家、500家，甚至有突破1000家。
在1到N的发展里面，我们认为加盟是一条非常好的规模化发展的路径， 在全世界餐饮发展的全球排名前十的餐饮品牌里面，排名前三的品牌都采用了加盟连锁发展，不管是麦当劳、肯德基，还是星巴克，他们最初实现跨区域发展，跨国发展，都是基于特许加盟的方式来实现。
经是好经，我们不要把它念歪了。加盟不会因为商业模式的选择而让我们放松线下对于整个门店体系的运营管理的高度标准化、严谨度以及运营高效率的持续优化和迭代。所以 打造健康可持续发展的加盟连锁模式，才是蛙来哒坚定走加盟连锁之路的底层价值观。
2015年到现在，我们经历了7年发展时间。从市场上看，从消费者直接体感的商业模型的迭代上看，更多体现在空间的改变，就是1.0、2.0、3.0、4.0到今天的5.0，但这些只是表面的，在底层配合空间的打造，我们每年商业模型的底层逻辑都在做一定的优化和迭代。 很多人会说，加盟连锁经常创造出来非常好的商业模型、商业品类，但一般都会在两到三年的时间之内消失，更多会归咎于这个市场的消费者本身喜新厌旧，归结于消费者被新的事物所吸引，而对老的商业模式逐渐失去了新鲜感和吸引力，其实并非如此。
我们在持续做单品类聚焦的这条赛道上，其实也在持续思考，也在持续深耕和深究 一个品类到底如何从网红做到长红？ 我们最主要的思考，是基于一个品类，基于一个商业机会的洞察，或者是基于消费者体验的没有被满足的痛点的洞察，创造了商业模型。但是实际上 要把商业模式做成一个1到N的持续可经营的品牌，可持续发展的企业，最终一定要实现组织力。
任何品牌的创新，商业模式的创新，甚至是营销的创新，吸引消费者的 各种维度的创新，最终底层的支撑就是组织力。 如麦当劳、肯德基，都是有70多年历史的老品牌，它的核心产品始终都聚焦在汉堡、薯条、可乐三宝上。但是新一代年轻人，他们仍然是这些品牌的忠实粉丝，没有因为这些品牌数十年的历史而让客群在持续老化。
为什么他们能够做到持续吸引年轻人？底层还是他们本身具有的持续被打造和持续在成长的强有力的组织力。 我们会看到肯德基对于年轻消费者的感受和体验的洞察，以及追随他们的需求层出不穷的营销新玩法，创造了一个又一个的营销神话。
在整个发展的过程中，蛙来哒也经历了多年的持续发展，我们始终基于组织力的打造来推动商业模型的不断创新。我们是从一个二线城市， 从长沙创业的，在长沙把该模型打造成功以后，我们首先尝试的是向一线城市发展， 我们进入了深圳、广州、北京、上海，在一线城市里面都开出来了百万爆店。
同时我们也在下沉，向三线、四线甚至五线地区发展。 在三四五线，我们同样开出来了百万爆店。经过这些年向一线、二线、三线、四线、五线的穿透式的门店开设和持续的模型探索，让蛙来哒 具有很广阔的市场适应性。 在经过全部的一二三四五线的穿透式打造后，我们觉得该商业模型一定是一个可以做到千店模型的品类。
2019年，基于我们全国的发展，我们获得了中国餐饮加盟榜正餐榜的第二名。这也是第一届由新美大和中国连锁经营协会共同打造的加盟连锁榜，完全是基于大数据对于在全国品牌旗下的所有门店的日常数据，消费者给予的评价体现出来的品牌的各个服务、环境、出品等各个维度的参数进行的评估，我们连续四年都在这个榜单上榜，今年我们是正餐类的第二名。
在加盟连锁这条赛道上，越来越多高质量品牌持续加入。 在过去很多年里，一些人觉得加盟连锁是割韭菜的发展模式，但是我们看到在最近几年，特别是 疫情以来的三年里，越来越多的直营品牌也加入了加盟连锁发展的赛道。
2020年是经历疫情挑战的一年，2021年也是发展历史新高的一年，虽然有着疫情挑战，但去年我们依然了实现历史新高，签了90多家门店（单店投资额较高，接近200万），今年我们的门店数量要达到500家规模。
2021年是蛙来哒发展进入第2个10年， 经历了疫情挑战，我们 依然看好蛙类赛道。2015年到2019年， 我们在持续严谨的高标准对连锁加盟体系的管理下， 我们5年的开店成功率累积高于98%，单个加盟商开店数已经突破12家， 这意味着单个加盟商年度的销售额达到1个亿左右。接下来数年的发展里，我们会 持续推进战略加盟商的发展。
2021年七夕，我们的门店实现了众多历史性高业绩的突破，为什么会把这个数据拿出来说？因为2021年是疫情以后挑战巨大的一年， 2020年疫情过后，市场并没有迎来所谓的报复性消费。我们接受到的挑战是门店的销售额如何能够恢复到2019年的水平。 基于我们多年的对于门店运营端的持续组织力的打造，在快速的应对疫情方面，我们的门店恢复率在所在的商圈或所在的商场，始终排在前列。
聚焦牛蛙品类，我们 始终相信牛蛙是个大赛道，小品类即将迎来一次大未来。 在这条极具潜力的赛道上，我们持续做研究和深耕， 一直在对标小龙虾来研究牛蛙的赛道。 因为我们注意到小龙虾作为国民爆品逐渐成为红遍大江南北的产品，从一个数万吨级的年养殖量到2019年突破年度200万吨级的养殖量，是十分不易的。
将牛蛙跟小龙虾做对比，两者养殖面积都集中在华中、华南地区。但是不同的是 小龙虾全年的搜索热度都集中在出产季，也就是每年4-7月。而牛蛙全年搜索热度是非常均衡的。 这是基于牛蛙本身的品类特征，是全年养殖出塘都能稳健保证产量和质量的，这也为牛蛙品类的企业发展，带来了非常稳健的全年发展的机遇。
此外牛蛙和小龙虾进行对比，有三点非常相似：
第一，社交与传播属性。 牛蛙本身在整个江浙沪以及华南地区的搜索热度一直是居高不下。
第二，牛蛙广谱与上瘾性很强。 门店复购客人占比可以达到40%左右。
第三，健康。 当前年轻人都追求健康饮食，牛蛙作为高蛋白低脂肪含量的食材，持续在追求健康生活的年轻人里面拥有很高的粉丝量。
在品类的可持续发展方面，在2020年，我们企业经历了一次巨大的危机，在新冠疫情刚刚爆发时，众多舆论将其归因于野味的风波上，而牛蛙当时因为身份不明导致我们经历了巨大的挑战，全国门店全部闭业。在线上门店也完全被屏蔽。后来我们查阅了大量的历史资料，找到了牛蛙的溯源。
1962年由古巴政府将牛蛙作为一个具有较高经济价值的水产品种赠送给中国，随后在中国开始逐步推广养殖。基于这些历史文献，我们向各级政府递交材料，最后 在2020年3月，牛蛙的水产身份得到了政府的证明，给予它明确的水产身份。这次巨大契机推动了牛蛙养殖业的整体发展，大量规模化的养殖企业开始进入赛道进行规模化养殖。
在过去数年里，对于牛蛙来讲，我们 最关注的还是食安——关于抗生素残留问题。 在上游生态化养殖上，我们持续推进，虽然收效非常缓慢，截止目前为止，我们已经推进了接近5年的时间，取得的成果是在整个市场里面，能够供应保证食品安全的牛蛙的原材料的供应商越来越多。
在本端，我们坚持把餐桌前的最后数关守好，从基地就开始抽检，到仓库再做抽检，合格以后才配送门店，建立了 三级检测机制。 基于三级检测机制的建立，现在 门店一年整体的检测量都在上千次以上， 对于全国门店牛蛙的检测。经过近两年多的严格检测保证，我们 逐步将供应商的供货合格率从50%，提到了98%，在6月份我们已经达到了100%。
但对于 食品安全问题并非高枕无忧，我们认为最重要的源头是在于基地建设，当前我们大力推广的是蛙稻养殖。 因为通过大量数据调研，目前一亩田的亩产量是800-1000斤，而销售经济价值是1000-1200元，刨掉所有成本，亩产利润就200元。农民对于种田的积极性非常低。
而在蛙稻养殖混养下，亩产可以同时养殖牛蛙2000-3000斤，基于这样低密度的养殖，牛蛙本身的健康程度增加，同时增加了稻田的经济效益。稻田通过稻蛙共养的方式，每亩经济收入会增加1.2万到2.5万元，在牛蛙不同的价格阶段。经济利益方面是亩产可以带来2000-3000元的利润。在安徽当地县政府的支持下，我们已经开始在县里推动大量的蛙稻养殖共养合作社的发展。
蛙稻养殖利国利民，既保护耕地，也提升单亩经济收益，促进粮食生产，提升农民收入。 未来我们服务好消费者，管理好加盟商，推动牛蛙生态养殖发展，持续领跑牛蛙品类赛道。（文/餐盟研究编辑整理）
作者｜罗清 视觉｜羽墨
文章为餐盟研究原创出品
