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► 领导者说 ： ★比起通过数字预测进行决策，企业应更重视构建一套具备弹性和稳健性的体系。
本文部分内容整理采编自中信出版集团图书《极端不确定性》
出版社供稿 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」发布
“鼠疫不会卷土重来，因为它已经可以轻易被抗生素治愈，同样的，在发达国家中霍乱也几乎不可能大规模流行。但是，某种之前不存在的病毒有可能会席卷全球，我们也要为此做好心理准备。”
这段话摘自一本写于疫情爆发之前的书——《极端不确定性》，本书近日由中信出版社出版。这本书的作者是两位著名的英国经济学家——曾带领英国走出08年金融危机的前央行行长默文·金，和牛津大学经济学家约翰·凯。
在这样一个急剧变革，充满“不可预测的未来”，每天都有可能会“见证历史”的时代，这本书应景地为应对新冠肺炎疫情和复杂的国际局势的决策者、身处这个时代的每个人提供了新视角和建议。
《极端不确定性》作者：默文·金
01
为什么会发生金融危机？
人们曾经以为，市场上不断更新的金融工具是为了确保最有能力承担风险的人承担危机，但这个叙事已经过时。全球金融危机继续演进，我们需要一种新的叙事，意识到市场并没有让最有能力承担风险的人承担风险， 不了解风险的人才是风险的承担者 。
实际上，2008年全球金融危机以来，宏观经济学就一直处于反思和争论中。其中一个争论的核心问题就是，为什么会发生经济危机？经济学家号称“科学”的经济政策为什么没有让我们避免经济危机的出现？
默文·金和约翰·凯从“极端不确定性”的视角给出了自己的解释。他们认为，正是 因为一整代宏观经济学家都忽视了极端不确定性的重要性 ，在分析全球金融危机时，现代宏观经济模型才基本不起作用。
在全球金融危机中，主流经济学模型被证明缺乏实用性，人们看清了最优化模型的缺陷。极端不确定性无处不在的特质，正是该方法失败的根源。面对这样的质疑，许多经济学家常挂在嘴边的一句话是“要用模型打败模型”。而恰恰相反，我们认为需要用事实和观察打败模型，反对的滥用模型和数字。
很少有模型是对现实世界的真实描述 。这就是自然科学领域与商业和金融领域的巨大差异。
人类可以用模型将火箭送到水星，因为我们知道万有引力定律是如何工作的，它不会随着时间的推移而改变，也不会因为你对它的看法改变而改变。而在商业和金融领域，我们并不能确切地知道这个世界是如何运转的，情况一直在变化，经济的行为当然取决于我们对它的看法。我们的期望是驱动它的根本。
自2019新冠病毒爆发以来，我们看到银行往往试图保护自己的股息，对它们来说，保留收益以获得最大缓冲更为明智。银行和企业不会承认极端不确定性，不会采取那些比其他选择更胜一筹的政策和战略，而是选择依赖模型维持运转。
这些模型声称掌握了未来信息，但实际上我们根本没有，且永远不可能掌握这些信息。
我们谁也不知道损失的规模会有多大，在这种前所未有的情况下，试图预测未来几个季度的经济走向几乎是不可能的。 真正有意义的是关注弹性和稳健性。
我们正处于一个超级大时代，断裂性变化在各个领域全面爆发，不确定性在真实世界中表现得更为复杂。 在某种程度上，危机可能会随时出现，因此我们需要的是一套具备弹性和稳健性的体系。 这就是为什么我们说不要花太多时间去计算危机发生的概率。
在充满极端不确定性的世界中，对不确定的未来进行量化预测反而更容易使决策者产生误判。 经济学界、商界及金融界本身就是“非平稳的” ，不受永恒不变的科学定律的主导。
优化行为的假设，是经济学中一切事物的基本假设。 这个假设在构建模型时很有用，但在真实世界很难完全发挥作用，因为世界要比这复杂得多。
这场大流行病会造成多大损失？ 企业何时才能重新开业？ 我们是否还会再经历一次这样的疫情？ 未来10年里是否还会爆发另一场全球金融危机？ 这些问题的正确答案应该是“我不知道。 ”
无论是专业经济学家还是经济从业者，无论是企业还是家庭，都在努力解决一个这样的问题： 究竟发生了什么？ 由于我们观察的不是一个平稳过程的结果，所以我们也很少能用上传统的数据工具，预测产生的基础也千变万化。 所以无论是在事件发生之前还是之后，问题通常都没有客观正确的答案。
有些不确定因素是可以解决的，比如保险业的精算表和赌徒的轮盘都是用概率论的工具。 然而，生活中的大多数情况都涉及到更深层次的不确定性，一种根本的不确定性，历史数据无法为未来的结果提供有用的指导所以这就是为什么当专家宣称自己掌握了某些不可能掌握的信息时，人们自然就会抱怨，说他们“受够了专家”。
02
企业如何应对极端不确定性？
那么，面对不确定性的增加和常态化，企业应如何应对？
《极端不确定性》这本书中两位经济学家给出的建议是：比起通过数字预测进行决策， 企业应更重视构建一套具备弹性和稳健性的体系。
稳健的计划和体系会提供积极的选择，避免消极的选择，积极的选择会设法利用暂时看不清或者根本无法预知的发展机会，而消极的选择没有替代方案，并会把未来的发展限制在目前可预见的范围内。
那么企业如何培养企业的弹性和稳健性？
企业家不应该去问“这种情况发生的概率是多少？”相反，应该从公司实际能做的事情出发问一些问题，你如何能改变现状，让事情变得更好。然后，你要思考你可能想要达到的目标，以及可能阻止你达到目标的风险。
确定了以上这些之后，你要寻找管理这些风险的方法。一项计划不能是一厢情愿的想法，也不要被一些规划部门制作的看似绚丽的表格所动摇。填满表格的唯一方法就是编造数据，有很多人会向企业收取高额的管理咨询费来帮你编造数据，但这些都是无济于事的。
《极端不确定性》这本书中为企业和政府的模型使用总结了许多经验教训：
第一，使用简单模型来确定影响评估的关键因素。在模型中添加我们认为缺失的内容。
第二，在确定了可能对评估产生重大影响的参数后，应研究获取确定参数值的证据。
第三，简单模型灵活性高，因此模型修改和替换也更容易。
第四，在极端不确定的情况下，决策指定的备用方案可能对决策评估至关重要。
第五，只有当使用者明白模型并不代表“真实世界”时，模型才会发挥作用。同时，模型可以作为工具，用以探索决策出错与否的各种可能。
极端不确定性与企业家精神之间的联系正如凯恩斯所言， 当人们只相信数学期望值时，企业家精神就不复存在了。 要直面我们未曾见过的挑战和问题，并想出应对的方法，驾驭局面，想出答案，久而久之，就会有收获。
03
个体如何面对极端不确定性？
当存在太多不确定性时，个人如何决定要关注什么？
当你遇到像现在这种前所未有的情况时，与其看模型来决定你应该做什么，不如问 “这里到底发生了什么？”，并就正在发生的事情建立一种叙事或故事。
“很少有模型是对现实世界的真实描述。”人们在日常生活或企业中面临的大部分重大决策，都是独特的决策。你可以从过去的经验中获得真知灼见，但不能作为今天该怎么做的量化答案。
人们总是努力在极端不确定性中寻找理性。但由于现实生活中的活动具有复杂性，想要评估所有可能的结果再从中选择最优项是不可能的。
基于此，经济学家赫伯特·西蒙提出了“有限理性”的概念。他认为，人类在极端不确定性中进行决策的方法之一就是 通过经验法则寻找“足够好”的结果 。这种决策的依据也被称为“满意度”，在现实生活中往往会产生比最优决策更好的结果。这是因为要想在极端不确定性中追求最优选择，就必须将人对真实世界的假设简单化。
对于有经验的决策者来说，决策的重点在于如何评估当下情形、回忆类似经验，而不在于比较不同的选择。他们评估决策合理与否的方法是看行为具体如何实施，而不是依靠形势分析和比较。
决策者通常会寻找他们可以找到的第一个可行而非最佳方案。不需要再罗列出一长串进行对比。
人类是群居动物，沟通在决策过程中扮演了重要的角色。我们依靠对事情的叙事形成自己的看法。无论是在商界、政界还是在日常生活中，有才干的领导在面临个人和集体抉择时，都会与他人交流听取意见。
人类是唯一能够制造精密复杂艺术品的物种，而且只有成功构建起信任、合作和协调的网络才能获取成功。富有创造力的个人利用集体智慧，在与他人的交流中磨练自己的想法。
不确定性并不吓人，反而是不可或缺的。 在政治和商业中，不确定性是激发机会和创造力的根源。在艺术领域，不确定性也是不可或缺的灵感来源。
所以，在规避风险的同时，拥抱不确定性吧！
《极端不确定性》
如何为未知的未来做出明智决策 作者：约翰·凯 默文·金 译者：傅诚刚
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