导语：
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今天餐饮O2O君的这篇文章就是摘编处餐饮屋檐下的精彩文章，分享给餐饮业的同仁，以资交流学习！
6月24日，木屋烧烤光明区大仟里店以优异的成绩通过了新店验收。不仅如此，这颗新星还创造了开业半年内大众点评0差评的成绩，并蝉联当地烤串好评榜第一！
光明大仟里店地处光明区大仟里购物中心，精准定位年轻潮流与品质人群，周围环境优渥、居民甚多，坐享地铁、干道、公交、客运站四维一体交通优势，一开业便受万众瞩目。
回顾新店验收各阶段，它的成绩一直优秀得稳稳当当。
6月17日，光明大仟里店以86分的成绩顺利通过考牌，完成5S及安全验收。在同期华南区新开的门店中， 考牌分数位列第一名 。 6月21日，光明大仟里店更是以满分的成绩完成门店组织力的验收。随后，以各项指标接近满分的状态完成系统力的验收。 6月24日，随着神访一项以 2A、1B+ 的好成绩出现在众人面前时，产品力的验收也就此圆满结束。
光明区大仟里店门店地图
后生可畏，谁能想到，如此卓越的业绩来自于一位96年的新店长——潘凯歌。究竟是什么让这位新店长在短短半年内做出如此斐然的业绩？让我们一起走近光明大仟里店，探索其中的奥秘。
01
产品诊断+治疗保障核心竞争力
“新店开业不要忙着冲营业额，要脚踏实地做品质”，潘凯歌认为，新店能否顺利打通一片市场，关键还在于产品。 至于如何提高产品的品质，则需要分两部走，产品诊断+产品治疗。 首先通过 自检自查 ，每周诊断出3个具有机会点的菜品，在周四进行集中治疗，即统一进行菜品培训，1对1带训，集中训练、实操模拟，直至此3项菜品达标为止。 除了自检自查，用户的感受更加重要。 每当高峰期过后，潘凯歌会让厨师长来到厅前，谦虚的询问用户对于菜品的看法以及建议，并做好相应记录，以便后期进行调整。 此外，潘凯歌还会在 月底突击抽查烤师相关技能 ，帮助烤师反复记忆关键MOT ， 以达到技能熟练且按照标准流程操作的目的。 正是一直坚持反复的做产品诊断与产品治疗，保障门店的核心竞争力，大仟里店才能在光明区的烧烤烤串好评榜上常居第一。
产品诊断思维导图
02
竞争诊断+治疗增强自身竞争力
潘凯歌的第二招是竞争诊断。每隔一段时间，潘凯歌就会 针对附近商圈进行调研 。周围什么时候开了一家什么样的店，店内营业时间是多少，店内客流如何等等，他都如数家珍。 有时候他也会 询问顾客的感受 ，找到自家门店与别家门店的不同之处，悉心学习他店之所长。当看到他店之所短时，潘凯歌亦会进行自我反思，看看自家门店是否也存在这样的短板 。 经过长期的竞争诊断与竞争治疗，潘凯歌从中收获颇多，丰富了自己的运营技巧，不断的增强门店自身的竞争力，使得大仟里店门前常有门庭若市的景象。
竞争诊断思维导图
03
服务诊断+治疗增强顾客满意度
如果说烤串是用户可以见到的具有核心竞争力的有形产品，那么服务便是顾客不可触摸只能体验到的无形产品。它对于顾客的整场用餐来说同样重要。 餐饮行业有一个概念叫 “峰终定律” ， 是指如果在门店用餐高峰和结尾的体验是愉悦的，那么用户对整个体验的感受就是愉悦的。 显然，在木屋烧烤就餐的用户，体验的高峰就是接触到产品的那一刻，体验的终端则在接触到木屋服务的那一瞬间。 潘凯歌为了做好相应的服务诊断，在开业的第一个月，几乎每天都会随机选取10桌就餐用户，进行问卷调研。而针对顾客提出的机会点，潘凯歌会在每周统一一个时间点召集大家进行 头脑风暴 ，帮助用户解决问题。
服务诊断思维导图
04
环境诊断+治疗保障食品安全
食品安全是底线，没有安全，色、香、味都无从谈起。 在平日里，潘凯歌教导员工必须按照5s标准严格执行门店的卫生情况，并通过问卷调研的方式让顾客一起参与进来。 近年来，餐饮行业触碰红线的事例屡屡频出。不少网红餐饮践行形式大于内容的原则，并未把食品安全放在第一要义上。而它们发展到最后，往往也如流星一般倏忽而逝，很难在消费者心中占据一席之地。 对于木屋烧烤来说，从来 不搞形式主义 ，食品安全在木屋内部就是红线。“我们愿意让顾客参与进来，一起监督，我们也会以最严格的标准执行5s，保障食品安全。”
环境诊断思维导图
05
团队诊断+治疗维持团队活性
一个人可以走的很快，一群人才能走的更远。在潘凯歌的背后，是一群充满激情与热爱的伙伴。 团队诊断从团队搭建时，便已经开始做起。 招聘时的严格把关 ，便可以筛选出拥有强意向的伙伴。 此外， 在团队中树立标杆， 让伙伴们都向着榜样看齐，实现团队的高效运营，也是维持团队活性的方法之一。 谈及与伙伴的沟通交流，潘凯歌认为，身为管理层，应当时常关注伙伴们情绪上的变化，及时发现伙伴们在工作或生活中遇到的难题，并给他们提供相应的帮助。 人性化的沟通方式 ，会使得团队的整体发展更加积极向上。只有这样，才能长期维持住团队的活性，打造活力团队。
团队诊断思维导图
06
管理诊断+治疗增强员工满意度
访谈将近尾声之时，潘凯歌的 第6招 也渐渐浮出水面。 在管理诊断上，他采用的是 数据呈现、绩效分析 ，加人员访谈 的模式。管理的意义在于服务，服务的根本在于帮助伙伴提高收入、创造良好的发展路径。潘凯歌会每月对标伙伴们的收入情况，对门店岗位进行合理调整与定编，力求让每一位伙伴都能拿到自己满意的薪资。 在发展晋升上，潘凯歌也为伙伴们提供了一套完整的训练计划，帮助伙伴们取得突破、实现自我价值。
管理诊断思维导图
小结 潘凯歌作为一名新店长，在接手一个新门店时，没有慌乱、不曾着急，而是将注意力集中在问题诊断上面。 从产品开始，到竞争、服务、环境、团队、管理逐个突破，诊断、发现、解决。 从小问题着手，对门店做系统化的梳理，发现并解决存在于门店经营管理中的各个细节问题。没有经验便创造经验，他的这种精神值得每一个店长进行借鉴和学习！ 当然，光明大仟里店的成功并不仅仅系于潘凯歌一人身上，大仟里店的每一位伙伴都是这背后的功臣。而木屋，一直就是这样 “带领一群平凡的人做不平凡的事业，过不平凡的生活” 走到了今天这个位置！ 木屋，从不怕外界的审视与考验！未来，我们也依然会严防食品安全红线，带着 “做好吃第一烧烤” 的初心，以及 “千城万店，有我一份!” 的憧憬，奔赴更美好的明天！
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