2015 年 6 月，美团创始人王兴接到了一条来自猎头的短信:“王总您好，想邀请您作为万达电商CEO的职位，不知道您有没有兴趣接触一下?”这条有着语法错误的消息让王兴哭笑不得:“听说万达给的薪水很高，想想还有一点小激动。”
高薪挖人是万达电商给互联网行业的最深印象，但除此之外，很难有人能说出运营了 5 年的万达互联网业务究竟做了什么，只有频繁更换的CEO、与腾讯、百度无疾而终的合作和缺乏影响力的产品。
业务多元化一直是万达集团的重要策略，比如在文化娱乐、百货、旅游、影视等领域的突飞猛进，而万达有意电商这样的新兴业态最早可以追溯到 2012 年。接近万达的人士对腾讯科技表示，当年 5 月左右万达就已经开始组建O2O体系。
彼时，万达主营业务商业地产正面临严峻挑战，重资产、租金回报率低，况且万达已经基本覆盖了所有重点城市，业务基本饱和。这时有高强现金流、高流量的电商业务进入了万达的视野，这也被万达视为下一个转型的重要抓手。
但在运作了四年之后，形势急转直下，万达电商 2016 年被合并进入万达网络科技集团，新任万达网络科技集团总裁曲德君公开表示:“万达从来没说过要做电商，万达董事长王健林很早就说过，万达做的不是电商，既不是淘宝，也不是京东，是一个完全创新的东西。”以王健林和马云的“亿元赌局”为始，以“从来没说过要做电商”为终，万达的名字在中国电商圈里就如同永远被等待的“戈多”。
5 年连换 3 个CEO，战略摇摆不定，万达在互联网业务上的突破甚至不如独自闯荡打拼的王思聪，资源和财力雄厚的万达究竟为何没有做成电商?而在曲德君的治理下，万达的互联网业务又将如何开启新的转型?
五年五个方向，万达电商学费昂贵
万达初涉电商的 2012 年正是中国电商行业的多事之秋:阿里的双十一虽然达到了 191 亿，但虚假发货、刷单、中小商户盈利难的问题正在困扰这家未来的超级巨头;京东还没有上市，年底虽然完成了一笔 4 亿美元的融资，但却被称估值进一步降低，物流的高额投入也没有看出回报;同样从线下转型而来的苏宁正处于转型阵痛期;唯品会则被媒体称为流血上市。
但就是这些正处于融资困难、盈利能力不强时期的电商，给了实体商业重重一击。 2012 年后，传统零售业不得不开始面对困局，拥抱互联网成为大势所趋，“万达现在的模式盈利能力很差，所以必须要寻求电商业务的帮助。”分析人士指出。
万达的电商梦想瞄向了这时最火热的话题:O2O。
“当时电商都在追求规模化，用户数量和日活是最关键的指标，而万达因为万达广场，拥有相当精准和活跃的庞大用户。所以最初的想法就是利用这些线下用户，来给万达的线上业务导流，至于为什么导流到线上或者到了线上能做什么，万达方面并没有做太深的思考。”参与万达电商最初期构架的早期管理人员张明对腾讯科技表示。
万达的第一版电商平台做得并不顺利，其功能严重依赖万达原有的业务，很难向更大的市场推广。
2014 年，在引入腾讯百度建立合资公司之后，万达有了新的想法。根据腾百万三家合作协议，这三家巨头将会员打通，建立通用积分联盟、大数据融合，以图将腾讯、百度的会员导流过来形成一个庞大的生态圈。
但一直以来，飞凡的会员只能用手机号进行注册，腾讯和百度的协同效应并未展现。
张明对腾讯科技表示:“此时万达的想法已经从原来的导流变为了数据二次开发，以前万达自身的积分体系和会员体系做的并不好，万达和用户之间的直接接触基本为0。会员体系或许能够帮助万达直接接触用户，而数据的挖掘分析，当时也是零售业的热点。”
不过，万达电商也没有在这个领域坚持太久，很快在新任CEO董策的指挥下，万达电商管理层主要目标变成了智能广场建设。
2015 年年中，飞凡网正式上线，从其网站构架上看，主要分为餐饮、电影、金融等板块，基本上涵盖了万达广场的业务范围。在这个网站上，消费者可以获得包含电影、餐饮等在内的各项服务。
“当时的核心逻辑就是能够让万达线下的生意做的更好一点，来对抗电商平台的入侵，也能够让万达广场收到更多的租金。”前万达电商中层管理人员李翔对腾讯科技表示。
而当接替董策的CEO李进岭上任之后，飞凡的业务又发生了很大的变化，不再是销售商品的电商或者O2O，甚至也不是智能广场，而是转型成为面向购物中心提供整套"互联网+"解决方案的技术提供商。根据内部解读，万达的电商体系未来将更多承担为万达广场商家提供信息化改造的任务，从而完成数据以及广场的整体智能化升级。
最新的消息是，今年 3 月时万达网络科技集团与IBM达成战略合作，万达将利用IBM的相关技术为企业提供云服务，以图“打造全球唯一的 ‘实体+互联网’全生态智慧开放平台，运用大数据、云计算、人工智能等技术，整合零售餐饮、影视娱乐以及网络金融服务等资源，为实体产业实现数字化升级，为消费者提供全生态智慧生活体验 。”
关于这种转变，一部分万达电商前员工表示赞同，而一部分则表示反对。表示赞同的认为，在中国做电商最大的问题并不是传统意义上理解的库存、品牌、商业模式等，而是中小企业信息化这个问题没有解决，对于万达广场里面大量的商户来讲，信息化程度还比较差，万达必须先帮助这些商户来做基础设施建设，才能实现自己未来的梦想。”
反对者则认为，万达电商在此之前其实已经做过相当程度的智能化改造，但是效果并不好。“首先在万达广场入驻的很多都是连锁品牌，甚至是国际化的大连锁品牌，这些品牌的特点就是信息化程度比较高，而且不愿意给万达提供接口。另外，即便是未来信息化改造升级做的足够好，万达旗下App的用户粘性也相对较低，无论是数据变现还是金融变现都没有太多的可操作空间。”
战略层面的摇摆、发展方向的迷惑不清，让万达电商付出了昂贵的学习代价。
地产基因强大，内部支持仅是口号
“你们缺乏互联网思维，暂时不考虑合作。” 2014 年，马云发短信给王健林，明确拒绝了后者的合作意向。
而五年之间，万达电商延续自集团的军队文化，与互联网公司格格不入，成为了阻碍万达电商前进的绊脚石。
2014 年 8 月，王健林拉马化腾、李彦宏一起组建腾百万。最初的规划显示，万达电商总投资 50 亿元，三家持股比例分别为:70%、15%和15%。百度高级副总裁向海龙、腾讯电商控股公司CEO吴宵光进入董事会，并计划此后未来 5 年将追加投资至 200 亿元，打造全球最大O2O电商公司。
发布会现场，王健林表示万达电商第一不做实物，第二不卖商品，而是卖服务。
此时是万达电商看起来最明媚的时光，甚至反过来影响了万达旗下的商业地产。 2014 年 12 月 23 日，大连万达商业地产股份有限公司在香港证券交易所正式挂牌上市。媒体的反馈是，万达商业地产能成为 2014 年港股募集资金最高的公司，依靠的正是电商领域的布局，在互联网被热捧的时代，线上线下结合的电商故事总是能够引起资本市场的无限兴趣和猜想。
在第 100 座万达广场开业仪式上，王健林更是称:“万达的文化、电商、旅游等三大产业将成为万达发展新的三驾马车。”
2015 年年初，万达方面表示有两家互联网投资基金以 10 亿人民币的代价收购了万达电商5%的股份，这意味着在短短几个月内，万达电商的估值从当初的“ 50 亿元”注资，达到了 200 亿元。
不过腾讯百度、万达电商、万达地产之间的问题很快暴露出来。
深度参与了合作过程的万达电商前高管郑晓亮对腾讯科技表示，在腾百万的合作中，存在着根本理念、理解上的问题。
“最初的腾百万就是王健林私下拉着马化腾、李彦宏站台。三方的确草签过 50 亿的协议，但协议中的条款很多，而且腾讯和百度主要期望投入资源而不是现金，比如腾讯的微信接口、百度的搜索导流等。”
郑晓亮回忆，当时飞凡的相关领导找到了微信部门索要入口，但是微信给的反馈是飞凡产品太差根本没办法和微信进行对接，前前后后改了好几版也没办法达到微信的要求，所以这个合作最后也就不了了之了。
和百度的合作大抵如此，一直以来，飞凡的会员只能用手机号进行注册，腾讯和百度的协同效应并未展现，当然，那个传闻中的“ 50 亿”和“ 200 亿”也都未实现。
2016 年 7 月 7 日，“飞凡”的实体运营公司“上海新飞凡电子商务有限公司”的投资人由北京百度网讯科技有限公司、深圳市腾讯产业投资基金有限公司、王健林变更为上海万达网络金融服务有限公司。同时，该公司的企业类型也从其他有限责任公司变为一人有限责任公司(自然人投资或控股的法人独资)，法定代表人则从丁本锡(万达集团总裁)变为曲德君(万达金融集团总裁)。
这意味着万达电商和腾讯、百度的合作已经完全中止，今年年初，万达官方表示：“由于综合因素影响，三方并未实现投资性合作，上海新飞凡电子商务有限公司(简称“飞凡”)完全由万达出资，腾讯和百度并未实际投入任何资金。”
外部无法看懂万达电商，更糟的是，在万达内部对电商的态度似乎也并未完全统一。万达电商本该是万达未来转型多元化的核心出口，王健林甚至强硬地表示，“将万达所有网上资源统一划给电商公司，集中资源。这不是要求，是纪律。”但理想和现实总有差距，更何况万达一直是一家唯KPI是举的公司。
和万达电商配合不好不仅仅是地产公司，万达广场、百货、院线、酒店等都不愿意和万达电商进行配合。郑晓亮对腾讯科技表示。
“大老板推的越狠，反弹越大。因为手下的人很清楚，即便大老板强硬要求配合支持，但是其他部门的KPI可是一点都没有减少。如果没有支持，或者支持少，最多是被责备。但如果是自己的KPI没有完成，可能就会被直接开除。”从万达电商离职后创业的中层管理人员孙建宇则如此评价王健林对电商支持的强硬要求。
据孙建宇称，当时有万达旗下的其他业务在面对电商要资源支持的时候竟如此回复：“我们非常支持你们的业务，要不我们互相支援一下，我们拿出一些资源，你们帮我们承担一点KPI。”
这意味着相对弱小的万达电商很难获得万达集团旗下的优质核心资源，据孙建宇回忆，当时和万达电商配合比较好的是母婴类品类，因为这是新兴起的品类，希望得到电商的支持。而反面则是万达的院线系统，虽然王健林强调说万达所有线上的统一出入口都是飞凡，但是院线当时的网上售票系统非常成熟，根本就不会考虑跟刚刚开始打市场的飞凡进行合作。
“王健林在电商刚建立的时候，可能还会倾注很多注意力，口号也喊得响，但到了后期他很难真的把所有注意力都放在电商，当时喊口号更多的也就是一种焦虑。”在万达电商刚刚成立就入职的普通员工王雪峰对腾讯科技表示。
2016 年年会上，王健林公开表示 2016 年万达电商业务要赚钱，不能只赔钱。面对KPI压力，万达电商甚至出现了“刷单”现象。王健林似乎并不知情，他曾表示：“我特别说明一点，这 560 亿销售额虽然绝对数据看似不是特别高，但我们起码做到了两点：很少刷单，很少退货。”
“ 2016 年年底 2017 年年初，为了完成KPI，一部分员工在商超领域进行刷单，后来开除了一大部分。” 2016 年左右短期入职的万达电商员工徐飞对腾讯科技表示。
电商的核心要务是“烧钱”，智能广场的前期投入又太高，短时间内看不到回报，这让一直重视KPI的万达集团其他部门无法理解，矛盾开始爆发。
2015 年 5 月，万达商业管理有限公司副总裁陈德力在微博上表示：“某些从事电商工作的人，上辈子有可能是做房地产营销的，海阔天空却又闭门造车;也可能是做文学研究的，目空一切同时顽固不化。”
在这种指责的背后是地产业务和互联网业务之间的文化差异。有熟悉万达地产的人士向腾讯科技表示，万达的企业文化核心永远是无条件执行，万达主要奉行令行禁止的军队文化，如万达有打卡文化，所有人都要8： 30 打卡上班。
在平时的沟通中，万达则奉行“政委文化”，老板讲话之后要发内部红头文件签发抄送并组织学习，内部的互相称呼都是“同志”。在万达电商的高层任命书上会写上“任命xx同志为万达电商xx职位”，总裁办签字，而离职了还会有一个同样的“撤销职务”通知的红头文件。
在这种文化下，万达内部分为“许三多”和“成才”两派。前者誓死效忠万达，无论什么样的政策都永远执行;而另一批人则希望能够得到更广阔的天空，打破万达封闭的管理模式。而最后离开的往往是“成才”派，留下来的则是忠实执行命令的“许三多”。
这就是王健林商业帝国的用兵法则，铁打的万达流水的兵，在万达成熟稳定的体系下并不需要太多躺在功劳簿上休息的老将，只需要那些高度执行的兵。有前万达地产的员工对腾讯科技表示，有的万达广场甚至一年要换三次总经理，不换的区域实属凤毛麟角。
高薪挖人、频繁换人，谁为业务负责?
200 万人民币，这是万达电商第一任CEO龚义涛的年薪，但万达的第一版电商平台做得并不顺利。 2013 年 8 月，万达IT部门接管万达电商，诸多原有团队成员相继离开。 2014 年 3 月龚义涛离职， 4 个月后COO马海平离职。
效力万达电商四年之久的王雪峰对腾讯科技透露，在这段时间内中层流失率超过50%，而龚义涛在职期间，也并未获得多大权限，基本处于被架空状态。
龚义涛离职后在接受媒体采访时曾表示，“在万达，通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做。我们互联网企业出身的人没有这个习惯，我们的思维是发散型的，想到哪里就说到哪里。”
这是万达电商高管名单的第一串名字，而这个名单更新之快让人乍舌。
牵手腾讯、百度的发布会后不久，曾任佳品网联合创始人、COO的董策走马上任，“董策时代”也被历经龚义涛、董策、李进岭三代的王雪峰称为“万达电商史上最和谐的一代”。
和谐的背后，是董策和王健林的之间的良性互动，王雪峰对腾讯科技表示：“当时万达电商的氛围非常好，董策可以直接把自己的想法和团队的想法直接向老王(王健林)汇报，而商业地产的主要负责人曲德君也非常支持飞凡的业务，给了很多资源支持。”
不过随着万达业务波动，曾经的“和谐”也很快烟消云散 。 2015 年 6 月，董策正式离职。
关于董策的离职，腾讯科技得到了一种说法： 5 月的一个周末，曲德君带队去通州万达广场考核万达电商智能广场布局进展，很多万达集团高层领导一起参加。但现场体验效果非常差，智能闸机、智能点餐、智能停车都出了大大小小的问题。曲德君当场发飙，当天返回集团向王健林汇报。而当周王健林刚刚在杭州和马云有过沟通，对电商的发展非常失望。两个因素加在一起促成了董策的闪电离职。
不管离开的原因究竟如何，核心结果是董策离开以后再没有人可以经常性的向王健林汇报，而只能向曲德君汇报，在万达的体系下，这样的汇报结构很难达到理想的反馈速度。
王雪峰认为，在万达电商的历任CEO里，董策是最有想法的：“但是董策的一些想法过重，建立在万达有钱，所以‘有钱任性’之上的，而不是互联网四两拨千斤的想法，总是希望能够先用钱开路。”
王健林曾公开评价过往的高管：“他们来了只是卖东西，找不到感觉。”董策走后，王健林对万达电商CEO的要求悄然生变，网上流传出的招聘条件称：“应聘者需要能力偏整体运营方向，而非技术方向;年龄在 38 岁到 50 岁之间，有知名互联网公司CEO、COO工作经验;全面负责公司的战略规划、业务创新、平台构建、品牌营销以及日常运营等工作。”
2016 年 2 月，飞凡迎来了第三任CEO李进岭(也是最后一任)。李进岭曾先后在宝洁公司、摩托罗拉、百事可乐等公司任职。 2007 年加入艺龙旅行网，主管销售、渠道方面工作。 2013 年进入芒果网，出任公司CEO，并主导了芒果网从综合OTA向旅游O2O开放平台的战略转型，与当时飞凡的期望一致。
在李进岭进入万达电商之前，万达电商内部有几个派系，分别是“外来者派系”、“阿里巴巴派系”以及万达集团派系，在董策离开之后曾出现了一段权力真空，最后选择李进岭也是一个妥协的结果。孙建宇进一步对腾讯科技表示。值得一提的是，外界对于李进岭的关注，更多是因为传言其“年薪 800 万”。而经历李进岭时期的孙建宇对腾讯科技表示：“(年薪)绝对没有 800 万那么高。”
销售出身的李进岭本身管理非常粗暴，在开会的时候特别喜欢说脏话。孙建宇对腾讯科技表示：”李进岭刚来的时候就对着所有人发脾气。当时万达电商有很多派系，曲德君一直在做平衡，李进岭来了之后，就对所有的派系开火，后来变成大家集体对抗李进岭。”
而在业务层面上，李进岭也并未作出什么成绩，经历了李进岭时期的万达电商普通员工徐飞对腾讯科技描述：“李进岭从来没有真正理解万达电商的业务，很多东西都是继承了董策当时的想法或者是干脆听命于曲德君，他就做一个执行。”
2016年10月，万达内部进行了大量调整，网络科技集团（下称“网络集团”）从金融集团中独立出来，飞凡的业务方向也进行了大调整，转变为“实体+互联网”。随着网络集团的调整，李进岭的身份愈显尴尬。
去年底，万达又先后挖来了谷歌全球副总裁刘允、微软互联网工程院前副院长杨晓松、微软大中华区副总裁徐辉几位重量级人物，分别担任网络集团首席运营官、首席技术官及副总裁。
今年2月李进岭正式离职，这也是万达电商自2012年创立以来离职的第三任CEO。
尽管李进岭的待遇并没有达到传说中的“800万”，但万达电商的待遇之好依然令人咋舌。一位猎头对腾讯科技表示，在2013年后，万达电商挖人往往是直接给出原待遇的两倍到三倍，一些关键岗位甚至可以达到5倍，而最后谈判达成的工资也至少能够达到互联网公司同等岗位的1.5倍甚至2倍以上。
在直接的待遇诱惑以外，万达电商可能存在的未来更是吸引了很多互联网人才，自称“被伤透了心，最后降薪离开万达”的前员工对腾讯科技表示：“当时在外面看，万达的确是实体经济做互联网行业里一个非常好的范本，它有资金，有广阔的产业布局，也有盟友，投奔万达也是觉得有很好的成长空间。”
更重要的是，据多位离职的万达电商普通员工描述，和一般互联网公司相比，万达电商同等职位的工作压力并不高，除非有特别紧急的业务，一般都不会加班。
一个自然的问题，不差钱有未来又“不加班”的万达电商，为何无法留住人才？
事实上，这种高流动率则是万达企业文化的缩影。万达的办事流程比较像政府机构，一个事情走上十几天并不算新闻，徐飞对腾讯科技回忆称：“从上班到拿到电脑，走了十个工作日的流程。”
互联网公司的扁平化管理，在万达人看来是“不可想象的事情”。
这自然让那些更注重“自由”的互联网人觉得束缚，万达电商离职员工普遍觉得万达电商高层缺乏对电商的基本理解，徐飞对腾讯科技表示：“万达的高层和上级沟通时根本就不知道自己在做什么，对外宣传就是自己在做‘前无古人后无来者’的事情，但是具体做什么却没人知道。”
孙建宇认为，员工和中层离开还有重要原因，虽然万达电商给出来的薪水还不错，但是实际权限给得非常少，兄弟部门又不配合，很难完成集团下达的任务。
“挖人去飞凡或者万达容易，从飞凡或者万达电商向外推送人才就比较难了，很多公司不喜欢用万达电商出来的人。”一位猎头对腾讯科技表示。
曲德君接手，万达互联网业务发力金融
在李进岭离职之后曾传闻称，王健林将指派王思聪接手万达电商，但最终操盘万达电商的还是效力万达十几年的老臣子曲德君。
究其根底，万达电商持续动荡原因在于，万达旗下业务盘根错节，除非是王健林或其亲信亲自调动，作为新生业务，万达电商的人根本没足够实力去推动万达旗下各种资源的整合，曲德君曾横跨万达多个部门，又曾亲自指导万达电商，有助于稳定局面，便于跨部门间协调，开展工作。
与万达颇为严格的曝光制度吻合，已在万达工作接近十五年之久的曲德君公开信息并不多。按照万达商业地产年报公布的高管名单，曲德君作为执行董事、执行副总裁为该上市平台的三号人物，仅次于主席丁本锡以及总裁齐界。
一位接近曲德君的人士对腾讯科技表示，曲德君在万达内部地位高的原因主要有二：“在万达内部曾历经多个部门，对互联网领域有接触；万达广场飞速增长背后，有曲德君的重要功劳，得到王健林的信任。”
更重要的是，曲德君原来是万达金融集团的负责人，而金融领域正在成为未来万达的重点方向之一。此前万达集团全额收购快钱标志着万达电商正式在互联网金融核心环节布局，万达尽管有着庞大的线下商业平台，但却一直受困于支付领域。
打开飞凡，除了能下载一些优惠券之外，并没有网上支付方式；而在线下，万达商场里的商户各家使用各自的支付工具，也很难把客流量转换为有效数据。收购快钱之后，万达电商可以有成熟的第三方支付使用，对其O2O业务的发展有极大的帮助。
另外，在金融体系下还有万达集团大体系下的网络投融资平台。投资人可以通过此平台购买债权，平台上的金融产品本息都将由万达投资公司进行担保。
2016年10月13日，万达方面宣布成立“万达网络科技集团”，旗下包括飞凡信息公司、快钱支付公司、征信公司、网络数据中心、海鼎公司、网络信贷公司等。万达网络科技集团总裁由原万达金融集团总裁曲德君担任。
新成立的万达网络科技集团从万达金融集团独立分拆出来，专注线上线下融合，打造新一代物联网模式。而万达金融集团发力传统金融业务，包括银行、保险、证券、投资等。万达金融集团董事长兼总裁由广发银行原董事长董建岳担任。
此次任命得到了一些万达电商前高管的认可：“一个企业在最初发展的时候，班子最重要，班子稳定才能决定未来到底能做成什么样的事情。万达电商以前的想法就是先定战略，然后找人填空，但是填着填着就会出现很多新问题，就换班子。”
万达的高薪招人仍在继续，有国内电商平台的相关从业者表示在最近一个月期间很多人员都接到了猎头的电话，待遇为大概年薪50万-70万。
最后一个问题是，万达是否已经做好了要为转型做好不顾一切的准备？
2015年4月的绿公司年会上马云问王健林：“万达转型，准备付出怎样的代价？”王健林历数四次转型历程，称转型肯定要付出代价，万达正努力把这个代价控制在即使失败也完全能承受。
但显然马云对这个回答很不满，追问：“我听了半天还是没听明白，到底准备付多少代价？” 被马云逼到墙角后王健林说：“我们也不准备付出多大代价，代价太大，我们就变穷了。”马云对这个答案报以掌声，全场大笑。
