采写／红霞、天南
编辑／陈纪英
疫情之后，谷国明把微信签名改了，“越挫越勇，从头再来”，这是他主动下咽的“鸡汤”。
今年上半年，谷国明的厂子产能降至五成，亏了几十万，但他必须撑过去——企业创始人之外，他还是村支书，不能让村民倒回去“靠天吃饭”。
过难关的不止谷国明一人。
广东省中小企业发展促进会的调研显示，52%的中小制造企业认为，上半年的疫情，对企业经营影响比去年更甚，多重压力叠加而至。
困难是相似的，但求生、脱困、谋变之路各有不同。
《财经故事荟》采访了六个细分赛道的制造业品牌，聊聊了它们的2022年上半年，试图冰山一角，展示疫情冲击波下，企业如何面对疫情冲击，积极以变求变，甚至突围而上。
其中一些企业，在疫情中“受了伤”。
总部位于上海的舞服品牌诗意花朵，工厂被封三个月，耽误了新品研发生产，大促期间，新品SKU被迫同比降低至往年的三成；洗衣工厂天天洗衣在过去三年中，不得不被迫关闭了大部分门店等等。
但也有例外，在一些细分赛道里，也有爆发、增长、“出尽风头”的好消息。比如，餐饮品牌信良记今年5月疫情期间，实现了45%的同比增长。
但无论如何，它们都没有躺平、摆烂：锦程地毯想靠内外双循环翻身；诗意花朵工厂被封三个月，但坚持生产不外包，为得是保持高品质；天天洗衣线下关店受损，却在线上找到新增量；内衣品牌好奇蜜斯，疫情压力下，加紧优化供应链，稳定大后方；等等。
作为稳定中国经济大盘的生力军代表，以下六家企业的故事，展示了中国经济最具韧性、耐心、勇气的闪光一面。
村企产品销欧美，产能降五成，想靠内外双循环翻身
疫情这几年，确实不容易。我经常主动“喝鸡汤”，鼓励自己一定要扛住。我厂里的工人，都是村民，有了工资，他们就不用再靠天吃饭。
今年上半年，我们的产品，虽然卖到了美国、澳大利亚、俄罗斯等国家，但公司还亏了几十万，产能同比降了五成。
第一，原材料价格上涨了。在产品中占比五成的树脂粉，从每吨9000多元，上涨到17000元，后来才慢慢回落到11000元左右。
成本高了，售价不能涨，因为我们和客户签约的很多合同，都是提前锁定价格的，哪怕做一笔亏一笔，也得硬着头皮按时交货。
特别是外贸客户，如果失信了，就会被纳入黑名单，以后没人再和我们玩了。
疫情之后，运费也涨了。公司产品五六成卖往美国。2019年底，美洲专线每吨运费1300美金左右，到了2021年下半年，飙升到了每吨23000美金。随着全球解封，运费才逐渐降低，现在是每吨7000美金左右。
第二，疫情一来，线下展会停了，传统拓客渠道断了，光靠老客户撑着也不够。而且，老客户也受到了疫情冲击。
上半年，有个特别重要的上海客户，被封控了三个月，他们的深加工工厂，也被迫停工了。
后来，我们想了一个办法，作为中间人，帮他们牵线了我们的广州老客户，让后者帮助上海客户做深加工，再把货发往全国。
过去，这两位客户算是竞争关系，但疫情来了，大家都在互帮互助。
虽然面临不少困难，但我们也不能躺平。现在，我们正打算通过线上转型、内外双循环翻身。
线下展会没了，我们就来到线上找增量，入驻了阿里巴巴国际站、1688，分别面向国际、国内市场。
线上拓客的优势是没有区域限制，别管你的人你的厂在哪里，只要产品好懂销售，就能卖往全国全球。
而且，平台提供了自动实时翻译能力，比如我们的潜在客户，可能有美国的，法国的，澳大利亚的，俄罗斯的，都能无障碍沟通。
当然，线上化转型也不是一帆风顺的。
业务人员过去习惯了面对面，不懂得怎么进行线上销售。我们最近派了俩人，去杭州参加培训，学习在线销售的技巧和话术。
同步也在探索内外双循环。有些产品在国际市场火了，也许在国内也有机会。现在，中国市场也不完全是跟风者，国内卖的好的产品，我们也会尝试推向国际市场，这就是双循环。
虽然很难，但我现在还挺乐观的，对后市依然看好。
宏观环境好了，运费回落了一些，原材料价格跌了，都是利好。
我们自己也在想办法，比如提高高毛利产品的生产和销售，类似猫砂地毯，能缓冲原材料、运费的上涨。在跨境电商平台的猫砂地毯品类里，排名前列的跨境卖家，大部分都是从锦程进的货。
平台还有一些措施，能降低我们的风险，比如提前锁定运费等服务。
现在形势在好转，下半年，我们可能会转亏为盈，进入盈利周期，大概率能做到全年利润为正。
疫情三年，洗衣门店关九成，加码线上求转机
疫情冲击下，我们过得比较艰难，咬着牙硬撑，一边自救，一边转型。
疫情前，公司最多有200多家门店，疫情后一直收缩，现在只剩20多家。
原因是综合的，一方面，门店因疫情反复关停，导致营收受创，现金流紧张；另一方面，我们主要客户是B端，一般采用季度或半年度结算方式，造成我们垫资成本非常高。
多重因素叠加之下，便引发了危机。
但所幸，今年上半年，线上营收增长50%，还能缓冲一下。
今年4月，我们开通了天猫旗舰店，运营天猫第二个月，恰逢618，我们就做到了洗衣类目TOP1。
线上洗衣，有着线下无可比拟的优势，比如不用支付高昂的租金，品牌可以辐射全国，所以我们很早就认定这是趋势。
2019年，互联网洗衣玩家开始入场，而我们作为线下头部品牌，开始大力布局线上，陆续和阿里旗下蜗窝酱、口碑、饿了么、支付宝合作。
其中，与蜗窝酱初次合作的第一个双11，销售额就到了140万，这已经超过了2018一整年的线上营收。2019年，公司的线上总营收，更是实现了超5倍的同比增长。
其实，我们拓展线上业务，也不是一路顺水顺风的。
线上与线下洗衣的根本区别，是缺少面对面的洗前沟通，以及，线上没法当面检查衣服原有问题，造成售后隐患。
为此，我们完善了服务流程。洗前拍照，衣服至少3张，鞋子至少6张，及时同步给用户。出厂时也会拍照留底。全流程每个节点，都用短信通知用户，减少扯皮。
我还亲历过一件哭笑不得的事儿。有用户故意在衣服里放钱，来测试我们是否诚信。当时我细思极恐，如果员工没上交，会造成很大的负面影响。
回想疫情这三年，我们很庆幸，幸亏及时转道了线上，疫情前线上是锦上添花，现在线上成为了我们的主战场。
工厂停工依然拒绝外包，我们想做舞服届“爱马仕”
今年上半年，我们受影响蛮大的，因为公司设计运营团队都在上海，封控之后，公司几乎是全员停滞状态。
我一度很煎熬，但慢慢也想通了，客观情况，无法改变，就早点接受。
最受影响的是新品研发。
舞蹈服装的使用场景是动态的，仅使用人体模特和设计软件，很难精益求精。
每一件打版好的样衣，都需要交给我爱人试穿后，再向设计师反馈修改意见。她是专业舞者，也是我们的用户，所以意见比较到位。每一件生产好的新品，也都需要她来拍摄模特图和舞蹈视频。
6月1日上海复工后，我们就开始了紧张的赶工，因为紧接着就是618大促，新品数量会直接影响销售。
最后，在不到半个月的时间内，只赶出了5款新品，原本，起码应该上线15款新品。
尽管如此，我们的618业绩，勉强和去年打平。我还挺满足的，大环境如此，能活下来就很不错了。
当时，为了赶进度，工厂曾建议我部分环节外包，我拒绝了，全链路自主生产，才能保证质量。
创立初期，我曾走过粗糙代工的弯路。那是一家苏州代工厂，磨合了快一年，发现它匹配不上我们的品质要求。
2020年疫情后，原定交付的服装订单一再拖延。一气之下，我直接冲到了苏州工厂，结果负责人闭门不见，不敢承担责任。
所以，我决心自建供应链，投资了广州一家工厂，满足我的品质执念。
这种模式利弊都有，短板在于，成本比较高，生产研发周期比较长，每个月最多只能上新4款。但好处在于，可以避免陷入同质化竞争。
目前，淘宝是我们唯一的电商渠道，这里用户覆盖比较广，女性用户也比较多。过去几年，公司基本每年保持100%的增速。
比起来增长，我更看重用户的认同。
有的说我们是“舞服界的爱马仕”。还有一位女性留言，她之前全部时间都奉献给了家庭和孩子，完全丧失了自我，穿上舞蹈服，她才找回了自己。我爱人看了特别感动。
这些认同，给了我们扛过难关的底气和勇气。
B端C端两手抓，看好预制菜赛道，力争龙虾“一哥”
疫情虽然此起彼伏，但用户对小龙虾的爱没有变。
封控期间，有位上海客户，抢不到我们的产品，每天到天猫直播间里追问，“能发货吗？”
主播非常感动，直到第20天，上海终于开通物流了。主播就一直等着他来，告诉他这个好消息。
上海疫情期间，我们一直在支援物资配送，包括小龙虾、香辣蟹、香辣牛蛙等预制菜，每天都有几车货运到上海。
当时一辆货车的物流成本，高达2.5万左右，此前只有六七千元，成本大幅提升，但出于社会责任，我们必须出手。
信良记今年增速还不错，5月以及618期间，我们天猫渠道营收增长了45%。
其实，自2019年，公司切入C端后，就一直在与疫情“作战”。但这三年来，我们每年都保持了近100%的增速。
一方面，我们把握住了市场先机。2019年，C端预制菜还没有现在这么火，在小龙虾这个赛道，没有多少品牌主攻，我们算是开创者。
另一方面，前端市场的快速拓展，离不开我们自2016年成立以来，所沉淀的供应链能力。
最早，信良记是从B端起步的，到了2019年，B端年营收做到过亿量级，我们开始加注C端。
其实B端和C端是相辅相成的，B端沉淀的供应链能力，能支撑C端体验；C端积攒的品牌势能，又会反哺B端拓客时的话语权。
尤其是疫情之后，线下餐饮客户受挫，B端增速也会受到部分影响，我们借助天猫等平台，发力C端，就能抵御部分风险。
疫情期间，我们也得到了线上平台的助力，比如，今年我们与天猫做了联合定制款，销售很不错。
最近两年，在懒人经济、疫情居家等因素的催化下，预制菜赛道火热起来。虽然现在盒马、叮咚买菜、永辉超市、海底捞等头部企业都陆续入局了，但还没到恶性竞争的地步。
因为市场潜力太大了，在我看来，大家一起来培育市场，这是好事。
下一阶段我们会夯实小龙虾类目，做成老大哥，希望用户“提起小龙虾就能想起信良记”。
工人申请停薪，全员一起硬扛，优化供应链无尽头
我们是做内衣的。上海是我们的大本营，研发、运营、仓库都在这里，被封控的两个多月里，几乎什么都做不了。
但我抗压性挺强，从来也没崩溃过，反而收获了不少感动。
工厂停工到第二个月时，厂长和员工一起主动申请，不要发工资了，要和公司一起，撑过最艰难的时刻。
那位厂长是位70后的姐姐，今年是她入职第四年，我们两位创始人特别感动。
生产侧也遭到波及，物料在中途可能会被卡住。其中一份原料，在中转时被封控了21天，严重拖累了生产进度。
工厂停工外，物流也断路了数月，导致订单量断崖式下降，退货也多了。
等到6月1号复工后，我们既要消化积压订单，也要抓紧处理退货，还要准备618上新，同时要打三场硬仗。
为此，全员上下都调整为007的战斗模式，很多其他岗位的员工，也会到主动来到仓库，帮忙包装、发货等。
虽然很累，但也很开心，大家被封控了几个月，都快憋坏了，能再次面对面，一起战斗，都很珍惜，现在想到这一幕，我心里还是满满的感动。
最终，我们赶上了进度，今年天猫618的销售情况，甚至比预估得还要高一些。
其实，比起销售量，我个人更关注的是，供应链又一次经受住了极致考验。
从2013年创业至今，公司发展挺顺利的，一直没遇到过这么大的坎儿。
我是2015年加入公司的，当时品牌已经是淘宝内衣类目Top5了。2017年，受邀入驻天猫后，很快实现了年销售额从几百万到上亿元的大跨越。
在这个过程中，供应链作为支撑品牌往前跑的“大后方”，也在持续进阶。
但这个过程是极其琐碎的，不像市场开拓那么轰轰烈烈，需要的不是爆发力，而是日常随机应变的柔性能力。
去年，工厂就爆单过一次，部分款式也出现了断货。经过快速调整排单计划，将断货款式优先安排生产，很快解决了这个问题。
为了优化供应链，我们也会借助外部力量。
2020年，我们与犀牛智造合作，部分订单的生产周期，能从两个月左右缩短到一个月甚至十几天。
比如裁剪环节，正常需要两到三位熟练工人一起辅助，但有了智能机器的助力，只需一人就能操作，速度快了很多，人力成本也降低了不少。
供应链优化没有尽头，就像升级打怪，我们还在不断摸索。
回顾过去三年，疫情带来很多挑战，也倒逼我们快速成长，我们扛过了疫情，未来还有什么风浪是过不去的呢？！
相信中国经济，未来打算下基层
我坚信一点，不管疫情与否，美食永远是刚需。
今年618大促期间，公司成了天猫食品大类目的Top10。前十名中，我们可能是最年轻的品牌。
看起来“赢得很轻松”，但其实不然，既有运气，也有努力。
过去三年高增长，很大程度上因为，我们切中了一个好赛道。
疫情之后，很多餐饮门店不能正常开业，想吃意面怎么办？空刻是个新选择，很方便，又好吃。所以，连续3年，我们都是天猫意大利面类目销量第一。
当然，疫情也给我们带来了很多挑战，我们不能打无准备之仗。
上海，其实是我们特别重要的市场。今年上半年，上海封控数月，如何打通物流，满足上海客户，是重中之重。
为此，我们在封控之初，就开启了上海城配业务，调配物流资源，保障产品可以第一时间交付给上海客户。
同时，我们也和多家快递公司，包括顺丰、邮政EMS等，进行了充分沟通，尽量选取最佳链路，比如在某一区域，优选时效最快的配送方案。
平台也在同步优化规则，释放供应链压力。今年618大促，天猫推出了预售设计，把爆发式增长熨平到更长周期，可以提前规划产能，避免了爆款断货，或者货物积压。
因为做了充足准备，整个618大促期间，上海销量比日常销量至少翻了一倍，大部分订单都做到了当日和隔日达。
虽然疫情期间，遭遇了不少挑战，但公司从上到下都很乐观。
我很认同公司CEO王义超的看法。
他在内部分享会上说，空刻的未来，其实源于我们“相信”——相信中国经济会越来越好，相信大众消费水平越来越高，相信大家都在追求美好生活。
现在，我们的主要客户还是在一二线，未来，三四五线用户的消费水平越来越强，生活质量越来越高，那时候，我们就会顺势而为，进入更基层的市场。
