作者 | 吉田幸弘
还在按传统的方式做领导？那就真的要等00后来整顿职场了。
最近网上流传着一则“00后”女孩应聘时怒怼企业招聘人的视频，这则视频不知道是自媒体的作品，还是确有此事，但完整听下来，如果是真的应聘场景，我只能为这位企业招聘人的职业水平捏一把汗。面对00后这一职场新生代群体，如果企业招聘者的思维还停留在传统的招聘农民工那个年代的思维上，以“我招人我是老大”的姿态，不真正的以平等尊重，不讲究招聘的技巧，不被00后当面怼，也会被00后用脚投票，反手给你的offer一个拒绝。
招聘求职环节要转变思维，管理环节就更加要如此了，各级领导者的当务之急是转变传统做法中那些不适应今天时代变化、职场变化的思维与做法。日本企业管理咨询师吉田幸弘在《反直觉的43个管理原则》一书中，就将领导如何定义下属、如何带领下属的传统做法和当前应该有的做法一一做了对比，很具启发性和操作性。
01
成为团队中的榜样VS 成为团队中的支撑者
某公司有A与B两位领导者。
A是一个主动出击、能很快与人打成一片的人，比较擅长开拓新业务。
B平时看起来不太起眼，但在关键时刻总能出其不意地提出新颖的方案，而且善于维护与关键人的关系。
用棒球赛比喻，A就像第一局就下场的首发王牌投手，能不断投出高速球，而B就像在胜负关头进场反击对手的救援投手。
大多数人都希望成为A这样的领导者，用自身的“背影”带领团队成员。
其实，在A这种“王牌型”领导者的团队中，下属往往得不到成长。
在此我分享一段自己的经历。
那是在团队当月目标还差一点就要完成时发生的事。当时，上半月销售不佳，目标能完成到这种程度已经很不容易。虽然期限只剩一周，但我想再冲刺一次，向下属展示“奋战到底”的背影。于是，在傍晚的小结会上，我慷慨陈词：“离实现目标还差××日元，我一定会完成××日元，剩下的请大家想想办法。”
会议结束后，我的身体隐隐作痛，在这个紧要关头，我竟然病倒了。
结果自不必说，我个人承担的目标没有完成，整个团队的目标也没有完成。
过去我一直给下属做出榜样，以期引领下属。这种做法的问题是，一旦我无法亲自上阵，下属就会丧失干劲。在那之后的几个月里，我的团队的业绩一直在走下坡路。
那时，我感到了用自身的“背影”做出表率的局限性。
在我还是普通员工时，有的人工作能力中上，当上领导者后却开始大放光彩。
我一直在思考两种领导者之间有什么区别。
我发现， 能在领导者岗位上大放光彩的人，其实“什么都没做”。
准确地说，他们并不是什么都没做，他们只是没有做那些显而易见的工作，而是在背后坚定地为下属提供支持。
这就好比“救援投手”的工作。
救援投手总是在与对手差一两分的关键时刻出场。或许他们投球的次数不多，却时刻为应对可能发生的状况做好准备。
此外，不论场上形势多么恶劣，他们都应该力挽狂澜。救援投手是一个很吃亏的角色，一旦失败，就会被严厉问责。
优秀的领导者与救援投手一样，两者有如下共通点。
不是主角（不会被当作英雄采访）。
在各种各样的场景中出场（跟进情况各异的下属）。
换言之，领导者不是靠“背影”带领下属，以个人魅力领导团队的“王牌投手”，而是辅助下属，为下属提供服务的“救援投手”。
只要这么做，领导者就不会遇到用自身“背影”带领下属带来的瓶颈。
最重要的是，下属会产生“必须自己干”的意识。
服务型领导者认为下属才是主角，因此下属通常能意识到“工作不是别人的事，而是自己的事”，自然快速成长，也更快做出成果。
02
把下属当作伙伴 VS 把下属当作客户
企业里有销售部，也有制造部，这是理所当然的，两者并非上下级关系，而是常说的平级关系。
上司和下属也一样，彼此只是分工不同，即常说的合作伙伴关系。
然而，善于培养下属的领导者不只将下属当作伙伴，还把他们当作“客户”。
一般我们面对客户，首先思考的是“怎么才能让对方满意”“怎么才能提高业绩”，时刻把客户放在第一位，以客户为中心思考自己能做些什么。
换言之，善于培养下属的领导者时刻以下属为本，构筑与下属的关系。
他们具体关注下面3点。
（1）思索怎么让下属立功
我正在从事企业咨询工作，为企业举办学习班，和客户一起工作，但我从不认为“客户企业销售额提升、离职率降低是我的功劳”。
然而，有的人一旦成为团队领导，只要下属略有成长，就到处吹嘘：“那家伙是我培养起来的。”
这样的领导者无法赢得他人的信任，因为在谈到下属时，他们总是说“我怎样怎样”，把自己放在第一位。
你见过教练在团队夺冠或获得表彰时说“这次取得冠军多亏了我的指导”吗？
如果教练如此大言不惭，大概次日起就不会有任何队员愿意再追随他了。
的确，一个人在成为领导者之后，与做普通成员时相比，“被夸赞的机会”将变少，这是无可奈何的事。假如领导者希望得到夸赞，不妨“自己夸赞自己”“买点好吃的奖励一下自己”，或“去温泉之类的地方来一场小小的旅行”。
其实，令人意外的是，自己夸赞自己十分重要。但凡是人，都希望得到认可，都有被认可的需求。
领导者应养成定期表扬或犒劳自己的习惯。
（2）真心为下属着想
有的领导者常把“批评下属是为了他好”挂在嘴边，却没有推动对方改进的具体措施，只是不停否定下属。
例如，我曾经见过这种过分的领导者：下属提交资料后，领导者说“这个地方要改一改”，于是下属回去修改，下属再次提交时又被命令修改其他地方，结果这样来来回回改了5次。更过分的是，该领导者还在喝酒时得意扬扬地说：“今天我把他的东西驳回了好几次。”
这也是很有代表性的“以我为尊”的事例。这种把斥责下属当作给自己解压的方式的上司，正是人们常说的“滥用权力的上司”。
如果你不想变成这种领导者，那么在与下属交互之前就请扪心自问：“我真的是为了下属着想吗？”
（3）耐心守护下属，直至对方做出成绩
假如你负责的客户一直做不出成绩，你大概不会对它发火：“赶紧拿出成绩来！”
因为你也需要承担一定的责任，而且行动转化为结果是需要时间的，虽然暂时没有结果，但可能离结果只有一步之遥。
可以说，在领导团队上，也是同样的道理。
换句话说， 耐心等待也是领导者的工作。
与其因为没有结果而坐立不安，不如仔细观察下属的行动过程，这样一来，或许你能给下属提供一些支持，帮助他们做出结果。
那么相应地，当下属做出成绩时，你将感受到比做普通成员高出数倍的喜悦。
03
用理论武装自己，以免败给下属 VS 假装不懂，向下属求教
在某部门担任领导职务的A在做普通成员时就非常优秀，属于那种用自身做出表率的人。
此外，A认为“领导者必须在方方面面比下属更优秀”。他认为下属懂的东西，领导者也必须懂。
有一次，职员B从另一家公司转入A所在的企业，被安排在A的团队中。
B擅长设计，而A认为自己必须在设计方面比B强，因此，尽管他不懂设计，但拼命学习设计知识，用理论武装自己，试图胜过B。
然而，临阵磨枪得来的知识，不论在理论上还是在技能上都无法与B匹敌。
A意识到无论怎么用知识理论武装自己都无法胜过B，于是为了保住自己的地位，他对B提出的意见不问青红皂白一概驳斥。结果B没办法发挥出自己的实力，只好离职，转投其他公司。
你或许会想：“真有这种事吗？”在企业为了注入新鲜“血液”从外部引进人才时，新引进的人才常遭到现有成员的排斥与孤立，类似的事例屡见不鲜。
这种认为“自己必须全知全能”的领导者会成为团队力量的“天花板”，使团队的力量无法超越领导者自身的水平。
上司和下属的职责本来就不同。许多在做普通成员时表现优秀的上司有争强好胜的特点。同时，从某种意义上来说，其中的不少人也有强烈的责任感。正因为如此，他们认为自己必须在方方面面超越下属，成为全知全能型人才。
然而，现实中常常出现比上司更优秀的下属。
有时还会出现这种情况：上司的综合实力或许强于下属，但在某个领域不及下属。
善于培养下属的领导者知道自己并不完美。因此他们认为，与其事事抢在前头，带领下属，还不如将下属放在前面，自己待在后方，等有情况时立刻跟进。
这样的领导者遇到比自己优秀的下属，不但不会与对方一争长短，还会主动向对方讨教。
甚至，有的领导者明明懂得，却在下属建议“还有这种产品”时佯装不懂：“我以前都不知道，谢谢你告诉我！”
换言之，他会成全优秀的下属，让下属感到面上有光。假如他回复“这种产品我早就知道”，下属心里必然不快，以后也不会再主动提建议，尤其是一些敏感的下属，或许之后再也不会提任何意见。
当下属提出反对意见时，这种领导者通常会表示欢迎。因为他认为，“各人所处的立场不同，对事物的看法自然不同”。他明白，反对意见对于提意见者来说一定是正确的，换言之，人人都认为“自己的意见是正确的”。
说句题外话，现在我们正处于从大批量生产向多品类、少量化生产转型的时代。
所有人听同一首歌，看同一部电视剧，看相同节目长大的时代已经过去了。就像亚马逊的长尾效应一样，在当今这个时代，每个人接触的东西不同，在不同的环境中长大。同时，来日本工作的外国人也越来越多，别说价值观，就连语言和文化也出现越来越多的不同。
在这个多元化变为必然趋势的时代，领导者需要充分利用这些多样性。
从这个意义上来说，领导者应积极创造“向下属学习”的机会。
今后的领导者应当做一个“认可他人，虚心学习”的人。
04
企图改变下属的意识 VS 改变下属的行为习惯
下面是发生在某销售分店的事。这家分店虽然完成了销售目标，但在开发新客户上略显不足。分店长想：“如果不在开发新客户上多下功夫，下一年度就会干得十分费力。”
于是，他将课长们叫来，告诉他们让各自的下属全力开发新客户。
A课长立刻对下属进行意识改造。他不停向下属强调：“今后必须开发新客户，否则我们无法生存。”
下属听了答道“明白了，今后我会努力开发新客户”，然而迟迟没有行动。
A课长想，只要反复叮嘱，下属一定会改变。于是，他一有机会就强调“必须开发新客户”，希望下属将这句话刻在脑子里。
然而，三个月过去了，下属还是老样子，只去拜访有业绩的老客户，结果在10人的团队中，平均下来，每个人只开发了两个新客户。
终于，在一次会议上，A课长忍不住发了脾气，骂了下属。从那时起，团队成员的心离A课长越来越远，A课长变成了“孤家寡人”，更别提开发新客户了。
另一边，B课长首先思考的是如何改变下属的行为。
虽说需要行动，但猛然间让下属每天打20个电话邀约客户，他们必将受挫。于是，B课长让下属利用每天晨会结束到出外勤之间的这段时间，每个人打三个电话邀约客户。这种工作对下属来说并不算难以负荷，因此他们都能坚持。
就这样，坚持了三个月，最后在10个人的团队中，平均每个人开发了五个新客户。
要想做出结果，重点在于展开具体行动。
像A课长般一味强调“改变意识”，下属是不会改变的。因为他们并不知道应该具体从哪里入手。
所以，花一些心思让行动变得不太困难，使人可以坚持下去，这一点也十分重要。
比如，“制定平时的例行动作”十分重要。像刚才的例子，正因为晨会后大家一起做例行动作，才能坚持下去。
在开始做某事之时，制定一些类似的例行动作，换个说法，规定一些“仪式”，下属自然会产生“好！干起来”的感觉。
譬如，我在写东西之前，会先给自己冲一杯咖啡，意在告诉自己：“冲完咖啡就到写作时间了”，精神自然开始集中在写作上。
另一个重要的窍门是“只做一点就停下”。
在领导者看来，下属不应该只做三件事，而应该做10件、20件事。但是如果一开始就追求数量，下属很难持续下去，这叫作“稳态反应”（稳定性）。生物具备自我恢复原状的机能。当生物的体温或血糖出现异常时，这种机能就会发挥作用。
同样的道理，一上来就让人长时间从事全新的活动，人体很快就会回到原来的状态。所以，吃饭不要吃得太饱，要让肚子保持八分饱的状态，这是保持健康的秘诀。
要让行动坚持下去，重点在于“消除零行动的日子”。就这个例子而言，如果下属早上工作太忙，挤不出时间打电话，那么可以规定“傍晚必须打一个电话或发一封邮件”作为弥补。
能干的领导者在改变下属的意识之前，会先推动下属迈出第一步，再开动脑筋，设法使下属将行为坚持下去。
