作 者：周掌柜 欣孚智库首席顾问
来 源：正和岛（zhenghedao）
外界视角看vivo，目前出现了两种极端。
一种观点认为这家公司也没什么，无非是一家东莞小厂赶上好时候、好赛道做大做强而已，缺那么一点儿行业领导者的勇猛霸气，并没有为商业社会贡献太多格言警句；但另一种观点则截然相反，他们认为“讲故事”不是企业核心竞争力，倾向于认为vivo是一家有着近30年实战沉淀，从消费电子成功进化为全球性科技巨头的成功标杆，这家公司正因为抓住了商业本质才发展壮大、屹立不倒。
客观讲，两种观点实际上在描述vivo的不同侧面。 第一种看法不在少数，这家公司也确实低调、务实、本分做事，第二种看法也没有夸大的成分，这是一家营收早已跨过千亿规模、2023年全年数据排名仅次于苹果，位列中国智能手机品牌第一的公司。
不过，绝大多数和vivo做过生意的伙伴则喜欢用另一个角度评价，他们认为和vivo合作：很放心，这三个字就更耐人寻味。业内科技媒体观察者大部分认为：vivo确实在一步一个脚印地发展壮大、持续进化，为中国制造业的全球化进程注入了信心和活力。
这样看来，反倒是外界对这家公司的创始人沈炜没什么争议，就是绝大多数人对他不了解，觉得有点儿神秘。 只言片语中，合作伙伴对其有一些描述，比如，这位老板最爱待在东莞总部的办公室里处理事务，喜欢夜里思考，经常工作到天亮，几乎没在公开论坛做过演讲；他生活比较朴素，没有司机、没有秘书，一切都是自己操持，每晚一瓶红酒就很快乐。
市场部门最头疼的一件事就是所有可以展现“老板”的场合，他都把主角替换成“vivo”；此外，在他为数不多的公开发言中讲述最多的就是企业文化，尤其是“本分”。一位跟随他近20年的老员工这样评价：很多人以为老板关心“输赢”，其实他首先关注“不败”，认为累积“不败”才能基业长青。
这不免引发很多人好奇，这家“人尽皆知”却“不为所知”的公司到底又如何追求和保持“不败”呢？ 本文，我们基于多年行业观察研究经验，力求从vivo参与手机行业高难度战略竞争切入，品味沈炜诸多朴素言语背后的底层逻辑和实战思维，深挖这位创始人运营和管理公司的战略哲学，力求回答公众的好奇和问题。
一、历史溯源： “实业之锚”与“抗周期之盾”
实业之艰，人所共知。
具体到vivo所处的科技消费品竞争环境，面对苹果、三星、华为等超级巨头的竞争，沈炜要真正带领vivo做到品牌长青势必极难。
市场端，从2019年起，全球智能手机市场总量每年都有所下滑，换机周期变长是一个行业性挑战；运营端，智能手机产业复杂程度极少有行业可与之媲美，不仅包括品牌产品生态 （手机及周边） 、软件操作系统内生态 （原生应用及AI大模型） 、IoT拓展生态 （品类） ，更包括产业研发合作的产业外生态 （合作研发） ，还囊括了全渠道销售、全生命周期管理、全价值链管控的系统要求，通俗地说，当手机公司老板势必有操不完的心；产品端，手机厂商在半导体、操作系统、AI应用、系统软件、材料、ID设计和影像拍照领域都需要重度饱和投入，以满足用户越来越高的体验要求，而这一切又在动态之中每年迭代，竞争强度可想而知。
以上这些都是参与全球最强科技公司直面竞争的基本动作。 实战操盘难度更高，像vivo X100系列这样的旗舰产品，开售期间单天供货量就需要支撑数十亿元订单的交付，全周期操盘体量更是难以估量；每年5-10次产品发布，一次操盘失败就可能带来巨额库存，库存积压往往会击破厂商和渠道多年积累的利润和信心。
从工厂进料生产到售后3-5年的生命周期维护，这些都是手机公司老板需要关注的。可见，实业特别是制造业，就是事无巨细地管控各个链条，时刻紧盯前沿技术，每时每刻关心用户的需求和意见，操盘稍有不慎则满盘皆输，是一个劳心、劳力、劳神的辛苦活。
但客观讲，中国制造的巨轮也恰恰是在这样烈火般的环境中锻造的。 对于制造业社会价值的讨论这些年已经开始有了诸多共识。
其一，制造业实体是促进就业、支撑国家竞争力的支柱性产业形态；
其二，制造业精神必需的吃苦耐劳、奋斗进取，正是每一个大国强国必备的精神内核；
其三，实业防止经济空心化，也是能够让科技保持竞争力的产业基础，等等，越来越多的人认识到“实业立国”才能真正达成中国式现代化。
历史角度看，“实业立国”着实是普遍的强国之道，这里不妨先铺陈几段小故事：
早在1588年，英国人打败西班牙“无敌舰队”，客观上就奠定了那个丛林法则时代的大国地位。但这个军事成功却没有马上让英国立刻成为世界领袖，接替西班牙领导者地位的是一个面积只有4万平方公里的小国——荷兰。这个国家凭借独特的地理位置，依靠海上贸易主导了世界秩序。
在近代全球化发展的早期阶段，荷兰的商业模式创新和贸易至上一直占据主导地位，直到18世纪工业革命在英国出现。 此前，欧洲大陆不断发生的宗教战争，迫使大批带有手工技术的新教徒逃亡到英国。加之圈地运动改变了劳动力结构，手工工场逐渐地发展起来。随着自然科学的进步，工业革命的过程是发明促进发展，各工业部门发生连锁反应，从轻工业到重工业，从工作机到发动机，互相促进、互相推动，最后形成一个机器生产的完整体系。
工业革命繁荣英国的历史故事应该是最早实业立国的线索。 进一步探究，19世纪的德国，则在随后接过了英国的衣钵成为了新兴的工业巨头， 有意思的是，德国制造是从“山寨”英国产品起家的。 当时，德国人被批评为“用龌龊的手段侵蚀英国的繁荣和尊严”，听起来有点触目惊心。
彼时，由于价格低廉的德国产品冲击欧洲市场乃至英属殖民地，遭到强势英国厂商联名抵抗，并且推动英国议会于1887年4月23日通过了《商品法案》，明文规定进口商品必须写明出处，“Made in Germany”（德国制造）。这也是“Made in某国”的最早由来，缘起就是英国为了针对和羞辱后发崛起的德国。
历史上的德国制造和30年前被诟病的早期中国制造如出一辙。 德国制造就是带着这种羞辱崛起的，这和前文提到的vivo从对“东莞小厂”的轻视中发展壮大相似。
在笔者2017年发表于英国《金融时报》中文网的长文《德国博世百年风雨启示录》中有过分析，德国制造后来一举超过英国制造成为了世界高质量工业品的代名词，这也带来了近代德国的崛起。彼时，德国人举国上下向英国虔诚且不计成本地高强度学习，取得先进经验后迅速投入生产，在市场检验中修正进化，当时整个德国很像今天放大了的中国东莞。
总体而言，英德制造在19世纪后期和20世纪初期的猛烈碰撞与今天中美激烈摩擦有过之而无不及。 大国间争夺的焦点往往就是——谁掌握了先进制造业，财富就会流向哪里，国家就会因此强大，这或许也是“实业立国”的国际版解读。
我们也看到日本二战后重新崛起依然是靠制造业。 1945年战后日本一片废墟，却在二十多年的时间内跃升为世界第二大经济体，日本制造成为了高品质的代名词。美国的制造业在踉踉跄跄中被日本企业碾压，日本的迅速崛起让美国企业界和管理界惊叹不已。如果探究日本经济奇迹背后的“秘密”就会发现，这是一个众所周知的历史进程，背后则是日本制造业实业思维的强劲驱动。
镜头拉到1950年， 美国人戴明博士接受日本科技联（JUSE）的邀请，开始对日本工业界进行长达四十年的质量管理指导，这件事几乎可以作为日本制造崛起的一个历史性事件。
作为管理学家，戴明向日本企业的经营者们灌输“品质经营”的理念及重要性，而不只是停留在讲授质量管理本身，外部管理思想输入奠定了日本良好的质量管理和工业发展基础。最后，美国企业界不得不直面这个竞争翻转的事实，开始重视和重新研究戴明的质量管理经营理念。
对以上历史的回顾或许让我们对沈炜热衷倡导“实业思维”和坚守制造业多了一份理解，他多次表达：本分地做出极致产品满足用户需求，成就自己和所有利益相关人，就是实业思维。
而且，实业思维不仅聚焦产品生产，将劳动力、技术、资源和市场形成大格局融合，还通过企业的形态提高效率，用竞争满足用户的高标准需求，为抗周期稳定发展做长期铺垫；实业思维不仅是落地实业立国的具体方法，还通过企业家精神和奋斗者文化的融合，在生产产品满足用户需求的同时，让财富得以获得合理的分配，也让管理者领导力在艰苦奋进中获得沉淀和进化，进而给了企业多方合作中融合进化的抗周期力量。
换句话说，“实业思维”带给企业一种从物质到精神的全面进步，是制造业沉甸甸的智慧，更是稳健中发展壮大的根本，最终沉淀为抵抗周期的企业核心价值。
“实业思维”之锚，在全球经济风声鹤唳的时代，成了“抗周期之盾”。
二、科学管理： 以“极致观念”驱动“本分实践”
回到vivo本身，我们发现：这家企业不仅把根牢牢地扎到实业泥土里，波澜不惊之间却始终坚守着诸多极致观念。
“极致观念”这个词听起来非常抽象，时常有企业对此自我吹嘘和夸大，但在vivo极致观念大多简单具体，多数源起“本分”文化价值观。 外界一个比较有代表性的观点，认为：沈炜高度关注中国传统文化“商道传承”和欧美科学战略管理“规律”的融合，让他乐于不断地阐述“本分”对于企业发展的根本价值，并且认为管理中“人”的因素远高于“物”的因素，对此说了很多朴实无华的大实话。
一位vivo老员工收集了很多老板对“本分”的多角度解读 ， 比如：“人心是世界上最为珍贵之物”，诚然人心买卖是天下第一大买卖，所以要把对客户和伙伴的诚信放在第一位；也提及过“做生意最忌讳的就是贪心不足”，所以需要本心而为、量力而行；此外就是反复强调的“公司越大越要小心谨慎”，反复提醒团队需要如履薄冰、战战兢兢地敬畏市场和用户，敬畏科技创新。这些颇具中国商道传承的企业文化论述方式几乎让这家公司成为了一个文化标签。
vivo如此重视并推崇企业文化观念，这势必大大超越外部认知，很多人难以理解vivo人谦和外表之下有着对极致观念的追求。 这方面的例子还很多，比如，我们的调研中发现，老vivo人思维中都有着一种乐于“埋头种因”的共性，这个词在vivo内部被高频使用，用于指导战略落地中的执行和产出分析。观点类似于德鲁克所言：“管理是一种实践，本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于成果”，从中可以清晰感受到“埋头种因”中行动带来结果的逻辑思考。
我们也发现，vivo人经常提到的“本心而为”实际上在引导员工如何达到自我实现，在著名心理学家马斯洛的著作《马斯洛论管理》中同样有这样的表达，他强调“一个人能够成为什么，他就必须成为什么，他必须忠于自己的本性，这一需要也就是自我实现的需要”，说的就是“本心而为”的自我实现。诸如此类，看似平淡无奇的vivo观念，实际上存在着深刻的组织需求动机。
对此，我们从第三方视角对沈炜的底层战略逻辑做了一个系统的框架梳理，如下图，也就是“实业思维”与“极致观念”的进化性叠加。这个逻辑框架的特征是用产品联动观念，始终坚守着“意义即价值，无形则有力”的信仰。
“极致观念”已经成为vivo塑造领导力的重要方式。 通过分析过去5年沈炜讲话，简单总结：他们认为专注于观念文化可以创造价值，可以低调而从容地应对外部商业挑战，以不断创新应对竞争；他提出要本分地尊重对手，敬畏需求变化，低调平和地经营企业才是可持续发展的终极商道；还曾表示：文化决定管理成果。
一切优秀的产品都来自对用户需求的满足，一切用户需求都来自价值需求，所以好产品最重要标准就是创造价值。听起来很像《基业长青》中提到的成就公司的教派文化。 不仅如此，沈炜的极致观念之下，我们还可以总结出五个重要支撑理念： 其一就是“心系用户”。 他对用户的关注让诸多vivo高管嘴边上说得最多的一个词就是“用户”，这已经被锁定为公司战略“用户导向型创新”的论述，有员工阐述为：“心系用户，内心自省”模拟之下，“审美的自我意识”并不是出现在我们看着人潮拥挤的世界之时，而是出现在当我们在他人的凝视之下的自我揭露反应。 其二就是“观念地基”。 他将企业文化和价值主张看作公司的观念地基，由此引发和深化了很多对业务的根本性洞察，比如，他认为：唯技术论忽略了商业的本质是服务用户和客户，用技术神化自身；唯管理论实际上只关注了管理节约成本的一面，却忽略了实战中管理也是成本。唯有观念地基，才能降低管理成本的同时，更好地发展技术优势。 其三是“美学至上”。 vivo极致观念中非常重视美学展现。要求vivo发布的每一款产品都必须成为工业设计美学集大成之作，这对产品各个方面的要求非常苛刻。vivo设计师眼中，智能手机的工业设计应该接近于艺术品，而艺术本质是用于沟通，也就是说vivo从公司层面追求用产品美学和用户沟通的共同观念。 其四是“有结果的执行力”。 他多次讲话中反复强调了战略三要素，可以概括为：有制高点、有底线、有结果；对高管提要求时常按照这样的逻辑：目标牵引、逻辑输入、心理疏导、动员感召。 而所谓“敢为天下后，后中争先”的根本观念，是基于后发优劣势的分析和深刻理解，没有信仰的先发优势不可能稳定，而形成观念需要时间，所以所谓“后发”无非是有了观念地基之后的奋勇争先。“慢就是快”的逻辑，根本上在于对文化观念的自信和信仰。 其五则是“共赢信仰” 沈炜的底层逻辑信奉专业化运营和社会化分工，他看中平衡用户、员工、伙伴和股东四个利益相关方的关系，也就是“四个利益相关方都happy”这句大实话，本质是重视基于观念至上的共同创造并激发共同预期。 这一点和管理学经典著作《管理哲学》中提到的“工业中的新精神”异曲同工，作者谢尔登指出：“与采取铁腕政策的旧精神相比，新精神的本质是伙伴关系。通向未来的最好途径是伙伴关系、相互理解，进步的路标指向合作之路。”可见，仔细推敲起来，这些对共赢的信仰都是工业精神基本教义的质朴传承，古今中外概莫如此。 不妨做一个总结，沈炜的哲学思考核心精髓基于深层次的冲突融合、辩证归一。管理上沈炜关注两个极致方向：思维和观念，落地则看中一个焦点——极致产品主义。“极致产品主义”被看作思维和观念的融合态或中间态，这三点构成了沈炜管理哲学的核心框架，由此，他用“思维与观念”统筹整体，平衡仰望星空与脚踏实地、理想和现实、责任和使命、功能和意义的对立。 研究沈炜的哲学思考对于理解vivo战略设计会有很大帮助，其“亦中亦西”的战略管理范式，朴素中带着灼见。
三、长青之道： 极致产品主义以超越 工厂、金融、垄断范式 那么，vivo面对复杂环境变化抗周期发展的“长青之道”到底是什么？是实业思维？还是极致观念？而或产品主义？应该说都是，但还都不够。
从外部观察者视角看，所谓的“vivo长青之道”不仅是沈炜管理哲学践行中形成的文化价值观，更是一个组织支撑的系统性战略框架 ，我们将其定义为“以小见大，以近逐远”的实用主义实战思考。存在多个层次：近处，超越自己本心而为；中处，超越周期埋头种因；远处，超越环境坚守科技。这或许是对vivo人近30年创业的朴素总结和提炼。
vivo的“长青之道”并非简单的CEO管理哲学，更是组织长期创业积累的战略观。 这一切“缘起本分”，基于追求本性自我实现的“本心而为”，加之“埋头种因”的科学管理方法论，更有“用户导向型创新”的战略框架，驱动“雁行致远”的使命责任，是一套严密的认知系统。
此外，vivo除了践行上述“做了”的内容，更有诸多“没有做”的清单支撑起基业长青，那就是超越工厂、超越金融、超越垄断三种范式的路径选择。不妨也做一个总结梳理： “超越工厂”这个容易理解，工厂仅仅生产产品，但无法生产品牌和科技。 据vivo内部员工透露，沈炜在内部会议常会提及苹果，他认为新型“工厂”应该生产的是拥有伟大品牌和科技能力的极致产品，沈炜推崇苹果的底层逻辑是其认为科技公司才是vivo的定位和追求。 在vivo创业20周年演讲中他提及的vivo“三个梦想”，这些vivo人来说都是耳熟能详： 第一，建立世界一流的企业文化与价值观！第二，为用户创造世界一流的伟大产品和服务！第三，打造世界一流的、令人心动和热爱的伟大品牌！彼时，他还掷地有声地号召说：“我，还有我们大团队的每一位兄弟姐妹们一起，在追寻我们未来共同人生目标的过程中，志同道合，心心相印，同甘共苦，风雨同舟，这何尝不是人生一大快乐的幸事！” “超越金融”指向也很清楚，就是坚守实体制造业，不用金融催肥。 实际上这一点说起来容易，做到很难，中国很多实体企业获得一定成绩之后就开始金融扩张，哪怕是德高望重的前通用电气CEO韦尔奇也是通过金融化打造通用电气，以最快速度变成了纸上财富的超级巨头，但结果已经人尽皆知。vivo内部很少听到关于金融版图扩张的讨论，几乎没有人感兴趣靠金融赚钱。 “超越垄断”是一个很vivo的思维方式，体现在这家公司从来不去设想如何干掉所有对手吃独食。 用vivo人的思维方式来看：科技消费品永远是在产业链共荣之下创新发展的，智能手机企业掌握的核心研发固然是确保自身领先性和独特性的关键，但产业链的健康发展却是推动行业持续前进的基础保障，与产业链伙伴紧密合作是产生差异化和持续创新的前提。所以，手机行业不应该追求独食和垄断，而应视对手为繁荣产业链的伙伴。 以上，又让我们对vivo的长青之道有了感性认知，一是用平常心坚持愿景和拥抱趋势才能基业长青，否则用10年或20年更长周期看，摇摆和僵化都可能导致失败；二是时刻用底线思维审视经营风险才能基业长青，缺少危机感地盲目跃进是实业经营的天敌；第三则是坚守文化传承和合作理念才能基业长青，所有人都失败了自己不可能独自成功。换言之，vivo人认为保持基业长青才是最值得追求的理想状态。 这些清晰质朴的思维和观念就这样指导这家公司星夜兼程，指导着这家没有豪言壮语却果敢决断的公司不断超越自己。这一切都大大超越了外界想象，这样一家低调著称的公司实际上无比重视管理哲学，不断追问管理的目的和本性，始终把管理的新发展与公司的根本信念联系起来，并且根据终极目的审视自省。 无需怀疑，沈炜带领vivo人追求的终极目的就是基业长青，vivo的“长青之道”最终可以概括为：“实业思维”融合“极致观念”，落地为“极致产品主义”，以超越工厂、超越金融、超越垄断的战略思维穿越周期，生动且简单。 回到当下，vivo的所思所想带给我们思考，传递出了信心。 “长青之道”存在于理想探索之中，必然，在行而不辍地执着追求中历久弥新。 排版 | 沈望望 编辑 | 星辰 轮值 主编 | 孙玄
