上一章我写了华为的任职资格体系，提升了人的工作效率，那么研发生产的效率如何提升？那就是进行IPD变革，IPD是Integrated Product Development的英文的缩写，翻译成中文就是集成产品开发。
现在IPD已经成为一套产品开发的模式、观念和方法，IPD核心是要形成市场、营销、研发、系统生产、用户服务、财务、采购等部门人员组成的，贯穿整个产品业务流程的管理模式，IPD它的发明人是IBM。
IBM被称为蓝色巨人，一度是世界个人电脑的老大，但是1990年到1993年的时候，IBM连续亏损，仅1993年就亏损了81亿美金，打破了美国公司一年亏损最多的世界历史纪录，1993年的时候郭士纳临危受命，通过大刀阔斧的改革，让IBM起死回生。
那么IBM解决研发与创新管理的核心的系统就是IPD，1997年的华为，随着公司规模的迅速扩大，产品线越来越长，在研发管理方面也存在很多问题，集中表现在以下几个方面。
第一就是产品的开发周期很长，产品研发被动的响应市场需求，而且缺乏整体规划，就导致它的维护成本很高，影响了客户的满意度。
第二是华为的研发部门重视技术与功能的开发，对产品的可靠性与稳定性的重视不够，产品研发人员闭门造车，脱离客户的需求，而且研发的浪费十分严重。
第三是产品交付的质量不稳定，售后服务问题频频发生，冲击了研发的节奏，影响了商品的利润。
第四是严重依赖某些技术能手，一旦这些人离开公司了，华为的软件开发就会受到严重的影响，所以这个时候的华为，它对个人能力的依赖性非常大。
第五是缺乏结构化的端到端的流程，运作过程内耗严重，有一个数字可以一定程度上说明问题，1997年的时候华为的研发浪费比例和产品周期，那是业界最佳水平的两倍以上。所以华为的销售额虽然连年增长，但是产品的毛利率却逐年下降，人均效益只是思科、IBM等企业的1/6到1/3，华为的目标是成为国际性的大公司，IBM是年营业收入近一千亿美元的百年企业，所以他成功的经验非常值得华为学习，更重要的是IBM当年遇到的问题，就是华为此刻遇到的。
所以IBM的经验可以用于华为解决问题，为什么要认真推行IPD？就是在摆脱企业对个人的依赖，提升整个产品的开发效率，1997年的时候，华为与IBM合作开始实施IPD，以前华为的中研部开发什么产品，市场部门又卖什么产品？实施IPD流程变革以后，新的流程就变成市场代表带着产品的规格、技术参数等信息，到市场上搜集客户的反馈。
根据客户的反馈来考虑市场的空间，客户需求的排序，要分析这些需求，然后就形成一个产品的概念，接着财务代表根据市场代表提供的市场数据来算账，你看看我们要投入多少研发的工程师，仪器设备成本多少，制造成本多少，物料成本多少，产品的生命周期内，它的销售额、利润等等。
所有的这些数据要经过一轮严密的测算，形成一份商业计划书，最后再由华为的投资管理委员会决定是否投资这个产品，那么在推行IPD之后，在产品的策划阶段，用户工程师，根据客户的反馈，就提出了上百项的维护性需求，研发人员就目瞪口呆，他们开始意识到，在产品设计时就考虑这些可维护的需求，对提高产品未来的市场竞争力是极有好处的。
那采购人员也没有等到项目开始研发，就引入了元器件供应商的谈判，降低成本，以往的这个元器件的选择也是由研发人员决定的，他们更多的是想如何使产品的功能更强大，很少从降低成本的角度来考虑，现在采购人员必须站在整个产品和项目的角度进行综合考虑，要在功能和成本之间找一个最佳的平衡点。
可见实施IPD流程变革以后，华为的产品研发不再是研发人员主导的，而是来自客户的需求，客户的需求反馈回来之后，研发人员再有针对性的进行研发。同时采购部门开始原料采购的谈判等等，这样一来华为的研发就不再那么盲目了，浪费也就直接降下来了。
IBM协助华为实施IPD，3年之后华为的产品开发流程，得到了重大的改善，多项指标被刷新，高端产品上市的时间从原来的70个月，减少到了20个月，终端产品上市的时间从50个月减少到了10个月，低端产品上市的时间少于6个月。
研发费用占总收入的百分比从原来的12%，减少到了6%，一下子砍去了50%，可以说通过IPD变革，对华为整体价值创造核心过程进行了一个重整，使产品开发更加关注市场竞争的需要，建立了规范的、结构化的开发过程。
并且通过改善过程管理，采用合适的IT工具和系统，逐步建立了完善的文档与产品数据管理模式，使整个开发过程更加高效了，华为的IPD变革从1998年八月份启动，到1999年的4月正式启动IPD体系的建设，2001年7月导入试点项目，IBM顾问华为持续十月，在此基础之上，华为在项目实践的基础上，按照先僵化，再固化、后优化的这个方针，持续对业务体系进行变革和优化。
当然华为引进IPD变革，它的花费也是非常巨大的，华为引进IPD，1年耗资是5.8亿人民币，这是华为当年一年的利润总额，20年来拜师IBM，华为的总耗资达到了20亿元，IPD流程管理主要是提升研发生产效率，那么任职资格体系则主要是提升人的效率。
这样华为的管理就上了一个大大的台阶，为此后20多年的稳健发展奠定了基础，所以IPD流程管理的变革，还有我们前面讲的认知资格体系的变革等等，都是华为今天稳健发展的一个重要的保证。
后来华为又在IBM、埃森哲等世界领先的咨询公司的指导下，开发了集成财务管理系统等很多个高度依赖IT系统的管理架构，那么华为也基本上摆脱了对人的依赖，走向了数字化管理的新时代。
