作者： 田姗姗
编 辑：平凡
来源：砺石商业评论
“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是延续过去的逻辑” ，彼得·德鲁克在《动荡时代的管理》中写的这句话，被郁亮写进了万科2020年《致股东》信中，想必他对此是深度认同和有所警惕的。
一年后，他在2021年《致股东》信中自我检讨，“尽管在行业中较早意识到高速增长终将结束，但惭愧的是， 我们的行为未能坚决摆脱高增长惯性 ”。
本文梳理了郁亮管理万科多年来对房地产行业趋势、创新、战略、管理与学习等方面的50个思考，以更直观地体现他的“危机感”式管理思考。
01
关于行业趋势
1.（2014年）房地产行业已经度过了最黄金的岁月，但也绝不是就要撞上冰山的泰坦尼克号。过去“胆大为王”，人人皆可赚钱且越胆大越赚钱的时代结束了。房地产行业进入了白银时代。虽然不再是人人弯腰就可以捡到黄金的时代，但白银仍然是贵金属。
2.从增量到存量、从平衡到极化、从简单到复杂、从单一到全面，这四个方面的变化是从黄金时代到白银时代的主要特征。从黄金时代到白银时代的转变，带来了更多的挑战，但也给了万科提升竞争维度的机会。
3.（2019年）白银时代是一个更多变的时代，是一个更细腻的时代，是一个竞争更激烈、需要更高技术含量的时代。这样一个时代，“危”与“机”并存。是“危”还是“机”，取决于我们的选择和行动。
4.我觉得行业冬天来了，行业冬天来的时候谁都冷， 首先要解决自己如何过冬的问题。现在安全比增长更重要，能力比规模更重要 。 （2021年10月22日，郁亮在万科业务交流会上的讲话）
5. 活下去，不是熬下去，我们要培养新的活法。 活下去不仅需要羽绒服保暖，还需要运动，还要自己身上发热，使得我们能够具备活下去的能力。要活得好，活得久，要找到下个春天活下去的基本能力、方法，这个很关键。（2021年10月22日，郁亮在万科业务交流会上的讲话）
6.我们对于行业的基本看法，可以概括为十六个字： “尊重常识，回归常态，阵痛之后，仍有机会”。
尊重常识，要相信不正常的发展是不可持续的，一定会回到常态。 比如说物极必反是常识。从物极必反来看，我们的行业过去几十年的黄金发展是常态吗？不是常态。
回到常态为什么会阵痛呢？金融行业在减少房地产行业的金融资源占比，这方面数字从2020年下半年就开始下降。对开发商而言，缩表更直接地表现为要降债务，控杠杆，以及去金融化。 整个缩表的过程，就是把金融红利从房地产行业中去掉， 带来的冲击是非常大的，必然伴随煎熬的痛苦。
为什么说阵痛之后仍有机会呢？这也是常识告诉我们的。一 个常识是天下没有做完的生意，只有没做好的生意。 城市发展以前只管生产，现在 在生产、生活跟生态三方面更融合了。 对项目开发的要求也更综合了，要考虑到三个方面的融合。每一个值得改进的地方，都是我们业务发展的空间和潜力。
7.今天（2022年）我们身处 黑铁时代 了。今年是背水一战的一年。 要么死、要么活，没有中间状态。 能解决过去累积下来的包袱就有开始新征程的机会，包袱甩不掉就活不下去。
8.从过去到可见的未来，房地产行业的竞争可分为 土地红利、金融红利、管理红利 三个时代。
早年，土地价值尚未被广泛认知，部分拿到大量便宜优质土地的企业获得了那个时代的馈赠。
2002年，“土地招拍挂”制度施行后，行业进入“金融红利时代”，金融资源成为助力企业实现跨越式发展的关键要素。
2020年8月，人民银行、住房和城乡建设部会同相关部门共同推出了被业内称为“三道红线”的重点房地产企业资金监测和融资管理规则。依靠高杠杆、高负债、高库存实现高增长的模式难以为继，行业正式由“金融红利时代”步入“管理红利时代”。所有的房企都回到同一起跑线，都归零了。
9.（管理红利时代下）行业的出路只有一条， 踏踏实实向制造业学习，通过劳动挣加工制造和服务的钱。
10.疫情之后，中国的城市规划与城市政策开始更加倾向于 韧性城市、网络城市 的建设。当灾害来临，如果每个城市节点都能够实现自给自足、互联互通，形成生态安全屏障，就不会出现系统性崩溃。
02
关于创新
11. 对于万科，不需要太多革命，我更喜欢改良。 对于大公司来说，难度在于统一认识。
12.有问题才会创新。 创新不是为了差异化竞争，我觉得差异化竞争是错误的，房地产行业怎么可能找到很多差异化的东西呢？ 像饭馆，有做成功的，有做得不成功的，可能就是好吃不好吃，哪有什么差异化定位的问题。
13.（2010年）很难再为万科找到一个对标的企业。中国每个城市的发展处于完全不同的阶段，所谓的美国模式、香港模式都不符合中国国情。 只有符合中国实际的商业模式，才能领跑未来。
14.《基业长青》这本书害死人。 没有成功的企业，只有时代的企业。
15. 我相信混乱会产生秩序，而稳定则带来死亡。
16. 变化是常态。企业始终处于不断变化的场景之中。适应变化者生存、变革创新者常青、持续奋斗者长盛，这是古今不变的规律。
03
关于战略布局
17.对我来说， 未来是不可能根据过去做线性规划， 用20%、30%、50%的比例定下来去做。 所以说，为什么连麦肯锡做战略都跟不上时代，麦肯锡所做的战略都是基于传统线性时代的结果，一定告诉你要怎么去投，怎么去做，怎么匹配，怎么划分，但是忘了今天我们真正要干的是什么。
18. 自己做不擅长的要小心，很容易做死。
19.学财务的同学知道杜邦公式，这个公式的缺陷在哪里？在于它没有包含创新这回事，是一个静态环境下的分析工具。 真正创造价值，不是通过财务报表，而是通过为客户服务。
20.对房地产业来说，缩表出清就是去金融化。 缩表出清对于我们来说，就是一场生死之战。
21. 一个行业经过缩表的阵痛之后，仍然会有机会。 从家电行业可以看出。2008年，为应对金融危机的影响，鼓励消费，家电下乡补贴政策出台，整个行业启动了大规模扩张，上市公司收入增速一度超过了40%。2012年左右，家电下乡的政策逐步退坡，一大批家电企业倒下了，比如说美菱、荣事达、新飞等等，当时的产能全都变成了库存。在这个过程中，也有美的、格力、海尔这样的优秀企业脱颖而出。当年美的的压力也很大，据说砍掉了一半的产品品种，推掉了很多工业园，裁了不少员工，然后通过数字化，线下转线上，品牌研发去提升。现在美的可以实现T+3的柔性交付体系，接到订单第三天就能提供产品。美的等家电企业在经历了缩表以后，仍然获得了新的发展机会。
美的的经验告诉我，必须要做这三件事：第一步，收敛聚焦，核心业务品种大幅减少；第二步，科技赋能整个改造业务；第三步，合伙人机制，通过换人机制组织再造，用生产关系匹配生产力。
22.不管划分几个阶段， 好产品、好服务才是我们的根本。
23. 我是猫头鹰的管理性格。一只眼睛睁着，一只眼睛闭着，一只眼睛看机会，一只眼睛看风险。
24.（2022年，郁亮在万科年会上的讲话）我们打赢这一仗，赢得下一个春天，要以“特别好”为标准要求自己才可以。什么叫特别好？三个要求：
做专业高手。 我们不能满足于做业余的好手，我们不要和自己过去比较，也不要同兄弟比较，而要与行业中的标杆比较。如果你已经成为行业标杆应该与更卓越目标比较。
做全能冠军。 靠一招鲜吃天下的时代已经结束了，现在要开发、经营、服务并重，这也是万科新的铁人三项。只会跑马拉松还不行，我们还需要游泳、单车都要好，必须要做全能冠军。因为只有做全能冠军才能盈利，过往一样分开做单项是无法赚钱的。
做长跑胜将。 长期坚持、长期坚守做正确的事，不违反纪律，才能够让我们打得特别好。
25.2018年公司的战略定位从“城市的配套服务商”升级为 “城乡建设与生活服务商” 。这意味着我们不仅要提供硬件，也要提供软件；不仅要提供空间，也要提供内容。唯有如此，才能真正找到万科未来的第二曲线。
26.行业逻辑变了，现在不能挣大钱快钱，但仍可以 学制造业挣“慢钱、长钱和老实钱”。
27.《孙子兵法》中有两句特别重要的话: “凡战者，以正合，以奇胜”、“昔之善战者，先为不可胜”。这里面的“以正合”、“先为不可胜”，就是基本盘。 我们先求得根基的稳固，才能更好地开枝散叶；我们先在最基本的业务上深化对商业逻辑的理解、练好经营管理的内功，才能为转型奠定更坚实的基础。
04
关于企业管理
28.（2014年郁亮接受媒体专访）未来会有一批在管理方式上给世界带来变革的中国企业诞生。这些企业不是照搬国外的思想，我是想 “西学为体，中学为用” 。西学为体是说我们市场经济这个体系整个是西方搬来的，中学为用是说中国企业的管理必然深受中国本土实践影响很深的，不能说是完全照搬。
29.（2016年郁亮接受《哈佛商业评论》中文版杂志专访） 实现万亿大万科的关键是运营能力。 无论轻资产还是重资产，当运营能力提高的时候，资产都会变轻；没有运营能力的时候，轻资产也是负担。
30. 运营能力的核心是人。 当今世界已经从资本时代过渡到知识时代，无论是国内还是国外，很多优秀企业都意识到 知识才是企业最重要的持续发展动力。
31.（郁亮2022年年会上的讲话） 业务的此消彼长必然伴随着组织适配调整。 该“长”的可以“长”，而且必须要“长”，但该“消”的也要“消”。举首席客户官例子，刚开始每个单位设一位首席客户官，集团共65位首席客户官。现在精简到14个人，虽然人数大大减少，但从专题报告质量来看，比65个人好得多，因为更专业了。
32. 我们方方面面都要建立新的锚定点，我们的福利、补贴等等，要跟黑铁时代相适应。 我们是从黄金时代过来的，今天心须在这个时点上，一步到位建立新的锚定点之后再出发，否则摆脱不了黄金时代的惯性。
33.当我们来到管理红利时代的时候， 业务协同性比过往要求更高， 万科面临着组织如何适配战略，以及在组织适配战略情况下，人才需要先行等问题。
05
关 于组织机制、文化和人才
34.万科常说“五位一体”变革，即“战略—机制—文化—组织—人”，具体就是 从战略到组织再到人这三件事，通过机制、文化把战略、组织、人串在一起。
35.2014年3月15日，我们开始了事业合伙人的尝试， 从职业经理人制度升级为事业合伙人。 从职业经理人到事业合伙人之间多了一样东西， 职业经理人是共创和共享，缺少“共担”。而事业合伙人的要求是“共创、共担、共享”。 合伙人创造了价值当然可以分享创造价值的成果，如果损毁了价值，就要承担相应的责任。
36.（2014年郁亮接受媒体专访）万科过去是一家精英化的公司，但是我们正准备去精英化。刚开始建立合伙人制度，他们居然说要分高级合伙人低级合伙人，被我骂了回去。 合伙人还要分高级低级吗？这完全是金字塔结构，而不是互联网的去中心化结构、扁平化管理。
37.在事业合伙人的1.0阶段，我们实践了 持股计划、项目跟投和事件合伙 三个做法：
持股计划： 委托第三方利用集体奖金买公司股票。骨干员工身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，既为股东打工也为自己打工，利益基础变得一致；
项目跟投： 要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投所有的项目。跟投之后，我们发现实名举报比以前多了。以前损害公司利益的行为跟我没什么关系，我揭发被人发现了还倒霉，最多匿名举报就不错了。现在损害里有我一份，那就揭竿而起，不再是视而不见了。
事件合伙： 针对工作任务临时组织事件合伙人团队，由最专业、最有发言权的人而非职位最高者做组长，问题解决就解散合伙人团队，各自回到各自部门。这解决了大公司部门之间权责利分不清的痼疾。
38.首先是信任文化， 合伙人制度要有“背靠背的信任”。 第二是建立协同性，基于利益的一致才有互相支持配合的协同性。有了这些，万科才可以超越短期绩效，向成为健康组织的方向靠拢。
39.平时我听到过很多人抱怨一个问题：我们没有能人，希望最好有超人。我想问我们是谁？我们不干谁来干？如果真有能人、超人还要我们做什么？ 幻想请超人来是不可能的。
40.万科做了这么长时间的房地产，我们在1-5级的项目上并不是没有人，而是 缺乏做好的态度和负责的精神。
41.我尤其痛恨用照片去签到证明自己下过工地的项目经理，我建议各个区城BG一经发现立刻严肃处理（直接开除），万科宁愿让工地关门也不允许这样的项目经理存在， 再有能力也不是万科需要的人。
42.我们现在处在“黑铁时代”的环境中还能给那么多钱吗？我们无法给出超过别人的金钱激励，而且 只为了金钱激励的人也不适合在黑铁时代的行业中工作。 万科能提供的机制是事业的舞台、发展的机会，而不是单纯地给钱。
43.（2015年郁亮在“亚布力中国企业家论坛第十五届年会”上的演讲）过去职业经理人是光荣的标签，不过马云和柳传志对职业经理人都深恶痛绝，认为他们不适合做管理。我们换个方式来看，事业合伙人要承担更多责任。 职业经理人为公司工作，事业合伙人不光为公司工作，也为自己工作。
44. 不要拿能力不如自己的人掩盖自己的无能。 你不能改变世界，但可以改变自己。
05
关 于学习和人生
45. 希望大家多读书。 大家习惯看手机，手机阅读很难形成系统思想。手机号称能利用碎片化时间，但它把你的整块时间都碎片化了。你一天平均看73次手机，在手机上花4个小时左右。多读书还是有用的。我这里再提醒大家读几本书：
《失控》 ，我难以想象20年前写的书足以影响10年、20年的未来，当这本书影响我们这么大的时候，我们为什么不好好读呢？
《新经济新规则》 ，这本书把生态的概念拿掉了，只有行业、产业方面的新规则了。总部转型思路和理论基础来自于什么？来自于凯文·凯利，我们要实践他的思想。
《创新者的窘境》 ，克里斯坦森写的，作为行业领先企业有很多的困境，困境让我们很多时候难以自拔。我们要看这样的书，告诉我们如何突破自己的困境往前走。
《CEO说》 ，拉姆·查兰写的，100多页纸，核心就是经营六要素。
《精简》 ，这本书核心意思是：我们先发散开来，但最后回过头来要思考抓哪几样东西。
46. 意志力是最靠不住的。我们是人，要用兴趣去吸引自己。 我练马拉松、登山之后，身轻如燕，还交了很多山友、马友，带着兴趣去学，才能学到真东西。
47. 成功是不可复制的，别人的很多条件你不具备，每个人方法不一样。
48.在你们想明白之前，不建议去登珠峰，也不建议40岁以下的人去登珠峰。（登珠峰时）活下来最重要。 哪里没有风险？关键是如何管理风险。
49. 家庭比工作更重要。我们的宗旨是“健康丰盛的人生”， 不是“健康丰盛的工作”。
50. 人生不要规划，需要不断挑战自己，野蛮生长。
参考资料：
1-万科年度报告：2017-2021年
2-万科交卷，郁亮检讨，中国企业家杂志
3-万科郁亮：活下去，不是熬下去，救人要先保证自己安全，每日经济新闻
4-万科郁亮“敢拼才会赢”年会上的讲话
5-郁亮：地产行业游戏规则变了，中国基金报
6-郁亮：意志力是最靠不住的，要用兴趣去吸引自己
7-郁亮道歉之后，迟迟未上市的万物云终于递表港交所
8-郁亮总有危机
9-郁亮治下的万科四年丨公司
10-“教父”离场4年，郁亮还是不是王石的“影子”？|| 深度，无冕财经
10-郁亮：政策松绑也没用，找不到客户是最大难题
11-郁亮：没有运营能力，轻资产也是负担
12-净利润滑坡，郁亮降薪九成，万科的教训和代价，界面新闻
13-郁亮式“失控”，《21世纪商业评论》
14-郁亮：我国楼市进入“白银时代”，人民网
15-2015年“亚布力中国企业家论坛第十五届年会”，郁亮演讲
16-郁亮对行业看法的“十六字方针”
17-56岁郁亮，37岁万科：再次豹变丨焦点，《中国房地产报》
18-郁亮年底述职：盘点2014年，探路2015年(干货）
19-万科总裁：房价不会永远涨下去，目前涨幅趋缓
20-郁亮在《解放日报》要闻版发文谈城市治理创新
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