文|许战海
香飘飘成立于2005年，2017年登陆A股，杯装奶茶市场占有率连续9年保持第一。
香飘飘早期开局良好，“一年卖出N亿杯，杯子连起来绕地球N圈”的央视广告使香飘飘成为妇孺皆知的奶茶品牌。杯装奶茶获得阶段性成功，香飘飘赢得先发优势，名噪一时，成为杯装奶茶领导者。而如今，香飘飘市值不足50亿元（按照2022年6月24日股价核算），2022年第一季度净亏损5967.66万元。
随着新式茶饮的流行，消费需求升级，杯装奶茶产品老化，增速变缓，市场总量见顶。实际上，大多数立足品类定位的品牌，最终都会陷入品牌增长陷阱，香飘飘、好想你、加多宝、当当网等品牌，皆因品类魔咒而陷入困境。
固守老定位理论，导致战略歧途
老定位理论信奉“新品类使用新品牌”
香飘飘为重现高增长，采用老定位理论“新品类使用新品牌”，推出Meco（蜜谷）新派茶饮。
这种做法和格力一样，格力品牌占据空调品类认知，启用“晶弘”品牌发力冰箱品类，“大松”品牌发力小家电品类。
5月底董明珠已表态“格力被空调绑架了”，晶弘冰箱、大松小家电远远不如海尔旗下卡萨帝全品类品牌发展得顺利。
香飘飘三大品牌并行，走错了路，无法力出一孔，分散兵力导致各个品牌都很弱。
回归消费品牌常识，破除品类限定
农夫山泉、雀巢、统一、康师傅、娃哈哈、旺旺、今麦郎……头部品牌都使用主品牌跨品类发展，做强主品牌才是王道。
跨品类发展需要竞争战略、增长战略和品牌势能三个方面的思维，缺一不可。农夫山泉通过跨品类推新产品，虽有失败，但大大拉动了品牌势能，推动了主品牌的年轻化，实现连年增长，市值逼近4500亿元。娃哈哈的跨品类战略近年来更多是从销量出发，导致品牌老化，品牌势能被稀释，连续8年下滑。
受老定位理论影响，香飘飘固守杯装奶茶，同时缺乏正确的跨品类战略，导致市值大大缩水。
如何正确实施跨品类战略？
香飘飘如何打破品类限定，避免被杯装奶茶认知限制？如何做好产品布局？如何实施正确的跨品类战略？新定位理论从品牌模型、产品矩阵、品牌升级三方面给出建议。
其一，确立品牌模型，明确香飘飘主品牌地位
很多消费者都不知道Meco和兰芳园是香飘飘出品，使得其品牌资产从0到1，却没有从10000到10001的内部借势。
新定位理论有五种品牌模型：品类限定品牌、渠道与产品多维度品牌、产业品牌与专业子品牌、人格化品牌和供应链品牌，香飘飘首先要在品牌模型上形成认知合力，避免资源分散。
其二，基于许战海矩阵，构建内外线产品体系
许战海矩阵是业务与产品组合的竞争工具，这一模型将增长战略、竞争战略、品牌势能三个方面整合在一起进行分析。
内线竞争是品牌起家的品类或能在顾客心智中代表品牌的品类，内线是品牌的招牌业务。外线竞争是品牌为提升势能、应对竞争而进入的一个新品类，同时让品牌创造增量的市场。
根据许战海矩阵对香飘飘内外线产品分析（见图1），我们得出如下结论：
1.香飘飘内线产品业务为杯装奶茶，外线产品业务为非杯装奶茶。
2.香飘飘内线招牌产品老化，份额化产品不足。
3.香飘飘倾力将外线产品兰芳园打造成第二招牌。
企业尽量不要从0到1进行产品创新，要学会从10000到10001，香飘飘可以将经典兰芳园视觉符号延续到PET瓶，以PET瓶出战，这才是正确的产品方向。假设兰芳园主推PET瓶奶茶，摆在阿萨姆旁边，同样卖4元/瓶，你会选谁呢？
香飘飘需要从外线产品发力，建立清晰的产品矩阵；破旧立新，破除原本不清晰的产品打法，建立基于竞争、增长和提升的品牌势能内外线产品体系。
其三，升级品牌，提升香飘飘品牌势能
1.从场景和人群出发升级香飘飘品牌。
新定位理论认为品牌有三个层次：商品品牌、人群品牌、文化品牌。九牧王强调男裤专家，属于商品品牌。比音勒芬从高尔夫人群出发将高尔夫的运动元素和绅士的优雅风度，贯穿至休闲装及运动装，属于人群品牌。中国李宁，属于文化品牌，李宁在业绩下滑之时，创立新品牌中国李宁，并且借助国潮风，成为比肩阿迪达斯、耐克的国际品牌。
今天，香飘飘还处在商品品牌阶段，建议香飘飘从人群和场景出发升级品牌。
“一个人的小酒”RIO（锐澳）针对独处的年轻人，通过周冬雨真情演绎，让你看到忙碌的自己、承受生活压力的自己、获得成绩的自己。RIO从人群出发，带动独处的年轻人微醺，激活品牌，带动品牌腾飞。
在传统渠道受阻的情况下，OATLY（噢麦力）团队作出一个关乎生死的决定：放弃从品类认知和渠道建立品牌的传统道路，选择从人群和场景出发，并提出了 “三个一”战略：
“一个人群”：聚焦咖啡师人群，产品获得咖啡师认可。
“一个城市”：从上海切入，攻下这个聚集着大量国际企业与归国留学生、拥有深厚咖啡文化的城市，再辐射全国。
“一个场景”：选小众精品咖啡馆，这里聚集着引流潮流的时尚人群。
“三个一”使得OATLY从人群和场景出发塑造品牌，快速逆风翻盘，仅用了不到一年时间就覆盖了上千家精品咖啡馆。
香飘飘的新产品以校园推广为主，但校园学生可以是主销群体，却不是竞争性人群。香飘飘要想实现品牌升级，人群、场景和渠道的选择还要重新思考。
2.将90%的营销资源投入外线产品。
今麦郎为打造饮品外线，连续多年将大部分营销资源从方便面集中到第二招牌凉白开的打造上，从而带动整个品牌发展。乔布斯为研发和推广iPod，挪用了7500万元原属于苹果电脑的推广费用，这个决策最终使得苹果公司获得2―3倍的成效。建议香飘飘借鉴今麦郎、苹果的经验进行资源倾斜，从广告投入、代言人等维度打造外线招牌产品。
洽洽瓜子基于技术协同、资源协同和趋势协同成功打造第二招牌。瓜子本来就属于坚果类别，而坚果健康消费趋势增量明显，洽洽拥有强大的技术和资源协同，也同时具备渠道和竞争协同，所以洽洽成功打造了第二招牌小黄袋每日坚果。洽洽小黄袋4年拉动瓜子超60%的增长，并没出现“多品类发展必有跷跷板效应”，反而推动一个相对老化的品牌再上一个新台阶。
今麦郎基于竞争协同和趋势协同成功打造了第二招牌凉白开。近年人们对健康饮品的需求越来越大，瓶装水是增量市场。2020年凉白开销售额 20亿元，2021年今麦郎销售额突破 200亿元。
结语
香飘飘早期聚焦杯装奶茶获得良好开局，固守杯装奶茶错失跨品类最佳窗口期。香飘飘要实现市值翻倍，必须打破品类限定，从三个方面做战略思考：
一是确立产业品牌+专业子品牌模式，明确香飘飘的主品牌地位。
二是构建清晰的内外线产品体系。
三是进行品牌升级，提升品牌势能。
我们建议：彻底清理老定位理论余毒，回归消费品常识，重新确定产品与业务组合，未来香飘飘股价增长4倍不是问题。方向已明，路上的坎坷都是风景，期待香飘飘早日市值翻倍，再现辉煌。
