作者 | 胡浩
有人群的地方，就有着内卷的存在。
企业组织中的内卷，说直白些，就是人们做了一大堆事，而且看起来越来越忙，甚至做得越来越深度，却对实际结果没有提升。内卷一旦严重，组织就会业绩增长困难，人员疲惫不堪。
往往有以下一些表现：
对工作结果无实际意义的“精益求精”；
总是用复杂的方法来解决原本简单的事情；
工作表现为始终停留在较低水平的复制；
创新行动的开展受到限制；
问题重复发生，导致无休止地应急式解决；
流程越建越多，效率却越来越慢；
汇报会越来越多，PPT越来越“精彩”，问题依然存在；
……
内卷是否可以避免，取决于组织的领导者运营管理导向，他们是将视线放在内部还是外部。 要知道，内卷是向“内”演化，做出很多不必要的精细和复杂度，在不必要的地方投入巨大，甚至还形成团队的相互比拼，陷入固定模式的重复中，没有跳出现有的框架去创新思考和行动。
在那些高效的组织里，有个很重要的共同点 ：成员们很清楚自己的投入产出是对整体目标有推动意义的，他们会审视哪些行为是无效的，并持续优化，成员之间认可彼此，即使思路和方法上有所不同，但他们的目标都是去赢得发展，而不是证明自己，或在内部“炫技”比拼，更不会浪费自己的时间在无意义的事情上 。
老胡认为，首先要管理者意识到内卷的程度并产生警惕、采取措施，这需要坚持带领团队把三个道理做成扎实的工作，不是听听而已，并时刻提醒自己和团队是否忽略了这些道理，像正念力训练那样把注意点拉回来。
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第一，集中向外发力，敬畏市场
内卷严重的团队，其内部交易成本远远大于外部交易成本，精力和资源没有放到市场竞争和满足客户的工作上去，而是把目标内转到上级满意、凸显自我等上面，也就会造成“看起来谁都在努力，却没人为整体结果负责” 的局面。
很多组织希望赢得市场，却没有真正敬畏市场。只有当团队把视线聚焦在市场上，在客户身上，具备危机感，从而集中向外发力，才会对正在发生以及计划进行的行为有正确的判定：什么是有效的。
一家设备制造企业里，老板开会痛批销售部门没有执行力，疫情这几年业绩虽然没有遭遇下滑却不温不火，而几个主要竞争对手都取得了15%以上 的增长。他要求把每周拜访客户数量放进KPI ，不达标的重罚。
很快，半年过去了，各分公司团队都不折不扣地执行了拜访客户数量的KPI，并且招募了不少新销售来提升覆盖率，员工平均每月出差近20天，员工们的朋友圈都在每天晒自己去哪里了、每周的行程有多紧密……可是业绩依旧没有起色，反而差旅成本和业务成本高居不下。
还有的企业，喊着以客户为导向，以产品力为根基，却在开发产品时从来没有听过客户的声音，不在客户使用产品的场景中去发现机会，仍然按照自己的理解去惯性地开发，再督促业务端去完成目标，这是彻头彻尾的闭门造车，然后团队就在这个模式里加班加点，其实他们心里并没有信心能推出广受市场欢迎的产品。
看起来都在努力，可却是卷起来的努力，对结果无效。 当管理者把手段当作目标时，团队更不会看到问题，甚至乐在其中，因为指挥棒告诉他们做什么，他们就做什么，却没有考虑怎么做才是对市场竞争有利的，什么行为才是对客户有用的。
形式做的再好都没用，只有敬畏市场，在行动中用心思考怎么才能影响客户认知，怎样才能打动客户，怎样才能解决客户的问题，行动才会变得有效。当没有判断标准的时候，就拿市场来说话，就拿客户需求来说话，才会把内卷的力量转移到组织发展上来。
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第二，不断追逐新机会
谁都知道创新很重要，但并不是每个企业都能做到去不断追逐新机会的，虽然他们很着急日益下滑的传统业务。
大企业危机并不比小企业少，即使那些很有名的企业里，员工都很清楚自己陷入了内卷，明知道做的没什么意义，却还不得不把大部分精力放上去做得更好，他们特别擅长“把错误或无效的事情做得看起来很漂亮” 。这是因为在巨大的惯性力量作用下（现有思维模式、成熟业务庞大的业务体量、早已成型的系统流程……） ，已经不求做对的事，但求做组织里都在做的事了。
这样的环境下，实际上是看不起新机会的，新机会往往一开始表现得体量很小，不足以吸引高层的兴趣，他们往往因为资源雄厚，而用“试一试”的态度来触碰新机会，不是追逐新机会。
每个组织都是因为过去抓住了新机会而获得成功的，可一旦成功后，则鲜有组织能加强追逐新机会的能力，而更多地侧重在把擅长的领域做得更熟练，这看起来并没有错，根基一定要做深，但并不是妨碍追逐新机会的理由。
也许很多领导者不承认自己没有追逐新机会，他们认为自己很有洞察力，不断地提出各种商业机会，只是团队能力不够而没有把握好。其实并非如此，新机会不能发展成为有效商业模式的原因在于没有合适的土壤。 往往新机会需要新的流程和价值规则，如果没有意识到这一点，新机会就会陷入泥淖，组织里的所有人都还在不断把原来的流程做得越来越深，新机会就会缺资源，跑不动。
一旦组织缺乏新机会的牵引，人们就更容易看眼前，不再追求新增价值，也就在已经做得很熟练的事情上投入更多的精力，在传统业务上投入更多的资源，在有限的组织结构里相互比拼，没有外部新机会的突破，于是造就了组织内卷。
你会发现，那些高效的、充满真正工作激情的组织里，他们总在不停地学习新东西、应用新方法、赢得新机会，他们就会尽量规避做形式，因为看到更多机会的组织和个人，就不会停留在眼前的范畴里转圈。
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第三，以终为始，抓结果定义
在以上两点的基础上，还必须把一件事抓好，才会在组织里营造出高效实干的氛围，那就是“以终为始，抓结果定义” 。这其实是两层工作要求，“以终为始”是工作指导思想，而“抓结果定义”则是管理工作的做法。
“以终为始” 最早出自《黄帝内经》 ，意在告诫后人要在人生的春天就要认真思考人生终点的意义和价值 。
史蒂芬·柯维 在《高效能人士的七个习惯》 中提到的第二个习惯就是"以终为始”，是指：想清楚了目标，再去努力实现 。人的一举一动, 一切价值标准，都必须以人生的最终愿景为归依 。
许多组织最大的问题并不是他们没有清晰的愿景、使命和战略，只是停留在了嘴巴上、文件里，没有以终为始，行为没有牵引，人们就很容易把做的事和最终目标剥离开来。
优秀的组织会不断的以“终”来牵引和审视当下的工作，审视思路策略，及时纠偏。 例如以客户为中心，这并不是在处理售后投诉时态度良好或者快速响应就能实现的，而是要融入整个组织的血液里，无论是销售、市场营销、技术服务，还是人力资源、行政管理、产品开发等看起来不直接与客户交流的环节，都应该秉持以客户为中心，时刻反问：我们做的事到底带给客户什么价值？这些是否客户在意的？如何才能让客户产生惊喜……
很多企业把客户满意度作为重要的评估标准，却忽略了目的是要提升客户满意度，而不是花费大量精力“卷”进报告撰写，客户根本不在意满意度的高低，这是企业内部的事，客户只在意你为他做了什么。
在以终为始的思想指导下，就需要“抓结果定义”这一方法来落地了，之所以内卷严重，就是做的事不产生价值，却还投入了大量的人力物力。其实只需要在具体项目和任务上，牢牢抓住结果定义，就会让形式主义无所遁形，让内卷失去滋生的土壤。
结果定义是一个很重要的技巧，它需要注意两点：
1.分清楚手段和交付结果
随手拿起一个组织里的行动计划，你就会发现它成了滋生内卷化行为的土壤，因为太多把手段当结果的情况了，例如：
完成x场营销活动是结果吗？
x月x日提交产品调研报告是结果吗？
x月x日完成项目启动会，是结果吗？
开发一套高端产品，这是结果吗？
……
你会发现，正是管理者忽略了对工作结果的定义，一开始就引导走向了内卷，做得越多却不能带来价值。
2.结果代表价值
记住，组织是用创造出来的成果去市场换的赖以生存和发展的资金，个人是靠工作产生的结果来跟组织换取报酬。真正有价值的是结果，而不是做了什么。
只有用价值的准绳去评估结果，才能将行为回归到正确的轨道上来，无效的形式做得再漂亮都会被价值发问打回原形。现在的企业组织里，往往就是缺乏了对工作结果的价值思考和评估，所以工作安排看起来都对，却总是感觉做得不到位。
其实有一些简单的方法来帮助解决，例如多问几个为什么。老胡认识一位企业领导者，他很少管细节，但只要是重要项目汇报过来，所有的人必须承受住他的“灵魂发问”：
◇ 为什么做这个项目？
◇ 为什么不做别的？
◇ 为什么是这个人负责？
◇ 为什么比竞争对手更有优势？
◇ 为什么现在做？
◇ 为什么要这个预算
……
只有把逻辑讲通、结果价值明确，他才会同意重大项目的立项，而且这些都是在一对一谈话的方式下进行，他不需要看ppt，通过了再上会。
以终为始和结果定义是管理者不能放松的抓手，它们会影响组织的文化氛围、行为导向。 员工也不想内卷，只是他们被卷入其中，如果不按照已经“卷”的方式去做，就会显得“没有付出”、“特立独行”、“不够忙”……所以管理者有责任去诊断是否在“卷”，并将员工的投入牵引到价值方向上去。
结束语
人是在环境里生存的，不可避免受到环境的影响，优秀的组织也难免会发生卷的情况，但务必要通过目标的清晰、结果的价值审核等来保证组织良性增长，把力量用到外部去。
当一个组织忙而无效的时候，就是给管理者停下来审视的机会，内卷的第一责任人是组织的领导者！只有真正立足于增长的团队，保持组织能量的输入输出，才会避免内卷，减少熵增。
