今天聊聊有关淘汰制的问题，2018年的3月20号，任正非签发了一个总裁办的电子邮件，这个邮件的主题是征求意见，征求什么意见呢？是征求华为公司人力资源管理纲要2.0总纲，这个公开讨论稿的修订意见，标志着华为人力资源管理，进入了一个崭新的时期。
华为人力资源纲领2.0的一个重要目的，就是要去除华为30年来积淀的问题，帮助组织重新焕发情，在公开征求意见稿的有关讲话中，任正非就说，淘汰制是企业最基本的激励方式。我们知道激励有两种，一种是正向的，就是表扬和鼓励，另一种是反向的，就是惩罚淘汰制，很多时候制约企业发展的往往不是人才不够好，而是拖后腿的人太多了，如果不及时清走负面的员工，人才的优势就发挥不出来。
负面员工长期霸占着岗位，好的人才也进不来，这就会导致企业逐步走向衰退，华为的末位淘汰制度几乎覆盖了所有的岗位，从基层到高层，从市场到技术，不论职位高低，不论工作类别，都要纳入考核范围，都有被淘汰的可能。
但是我们都知道，不同的岗位，它的职能不同，在企业运作过程中承担的责任也是不同的，所以淘汰的方式不能一概而论，华为的淘汰制度是非常人性化的。
第一、管理体系中的淘汰制，也就是对于主管级别人员的淘汰，任正非一直认为，企业一定要敢于淘汰一些高职级的主管，因为在华为看来，公司大多数员工都受过高等教育，谁都可能当将军，因此华为不允许有庸官，因为兵熊熊一个，将熊熊一窝。
所以，在主管类干部的管理机制上，华为强化了对责任结果的考核，在任正非看来华为的高级干部要服从公司安排，不能自已设计人生，但是中层干部是允许发挥个人聪明才智，找到自己的发展突破口的，行政岗位的主管干部，他的升官快拿钱多，但是被淘汰的风险也大。第二、技术体系，在技术体系中，淘汰制度的设置更加灵活了，针对技术专家，华为实施的是循环成长制度，也就是通过不断考试考核和绩效管理进行筛选，消灭浑水摸鱼的人，对考核不达标的技术人员，他不一定要淘汰。
这种人也可以去华为的内部人才市场找工作，转换到其他的岗位，这就是一种转岗式的淘汰，而不是一下子就被迫离开公司，所以在华为当技术专家很光荣，待遇也很好，但是循环淘汰的过程可能也很痛苦，很多人对华为的专家岗位是既羡慕嫉妒，又担忧，又害怕。
第三、基层员工，对于基层员工，华为实行的是问责制，最大的原则是员工的工资要与工作质量相匹配，特别值得说的一点是对新进来的应届生，任正非主张，坚持两年的保护期，两年之内不要淘汰，但是可以把优秀的提拔的快一点。
这就给了新人两年的适应期，将来能否脱颖而出？就要看他的实际贡献，这就很人性化了。除了以上三类工作，还有一类比较特别的岗位，就是一些重复性工作的职员类岗位，每个企业都难免会有一些，技术含量不是很高的重复性工作岗位，对于这一类岗位上的员工，华为一般不实行末尾淘汰制度。
只要他能够胜任工作，通过考核，就可以一直的工作下去，因为在任正非看来，这种事务性工作是以胜任为留职基础的，没有必要强调年轻化。
当然华为也要求这些岗位的员工每年都要进步，因此华为把岗位指标逐步的稍微提高，只要这类员工能够跟得上就可以了，所以华为的职员类和作业类员工是以能否胜任，作为淘汰标准的，他不存在强制比例的末位淘汰，如果此人已经胜任工作，再重新换一个人可能还不如他，身强力壮能干活的时候，华为是不主张淘汰他们的。
讲完了以上四类岗位的淘汰制度，我来做个小结，有华为的淘汰制，它是根据部门性质不同，每年淘汰率在5%-10%左右，末位淘汰比例过高，也会导致组织的不稳定。
华为创建以来，它的人力资源体系的变革，尤其是人力资源2.0的方案，在上层和中层不断优化干部晋升制和淘汰制，推行专家循环制，基层则建立稳定的职员体系，尽管华为一直强力推行末位淘汰制，但是你看，华为的淘汰制度其实是对上，就是管理层非常严格，对下面的基层员工，新入职的员工是非常宽容的，这也体现出任正非经营管理理念里面尊重人性的部分。
